「人材採用・人材育成の極意（実践編）」

★ＰＤＣＡ実践の極意(前編)

ＰＤＣＡ＝Ｐｌａｎ・Do・Ｃｈｅｃｋ・Ａｃｔｉｏｎ

ＰＤＣＡとは、効果的な業務活動を行う為の最も基本的な手法です。
よく、計画の未達成理由に「ＰＤＣＡが出来なかった」、また対策として「ＰＤＣＡを実行する」と聞きます。
では一体なぜ「ＰＤＣＡが実行できない」のでしょうか？

このＰＤＣＡで最も重要なのは、最初のＰlanです。
最初のＰlanを間違うとあとのプロセスは全て無駄になってしまう場合が多く、正しく出来るとあとのプロセスがうまくいく確率がグッと高まります。
しかし残念ながら、このＰlanを本当に重視しているマネージャーは全体のごく一部のようです。


●Ｐlan

目標と行動計画を立てる


【良くある間違い】


�@目標が曖昧
　
「何の為に（目的・効果・狙い）、何を（課題・問題点）、どこまで（対象範囲）、どうやって（方法・手段）、いつまでに（実現時期）、誰が（実現大成）、コスト（利益）」などの目標設定が曖昧だと、達成するための行動計画も曖昧となり、結果実現が困難となる。


�A行動計画が曖昧

　目標は明確だが、それを達成するための具体的な行動計画が曖昧のまま行動を開始してしまい、都度その場凌ぎの短絡的な判断で進んでしまう。


�B目標が低過ぎるケース

それほど努力しなくても達成出来るレベルに目標を置くケース。
もっと低い目標のチームがいると安心する。
しかし、自分達の給料だけはもっと高い伸び率の昇給を望む。
目標が低いので改善・改革努力やスキルアップ努力をしなくなる。
結果として、市場や顧客動向からかけ離れた時代遅れの運営になっていき生産性も下がっていく。気が付いた時には手遅れで、立て直しに多大な時間と余計なコストがかかってしまう。
部下達の目標の合計からあまりにもかけ離れ過ぎたチーム目標を設定してしまうと、「俺たちは全然期待されてない」「上司は俺たちの目標達成に本気ではない」と、チームはシラケてしまい志気が下がっていく。


�C目標が高過ぎるケース

現状の戦力・生産性から判断して、達成する可能性が限りなく低い目標を設定するケース。
余程の奇跡でも起こらない限り達成出来ないレベルに目標を置いてしまう。
毎月の実績がどんどん目標値から離れていき、チームに諦めムードが広がっていくと挽回アイディアも生まれなくなる。


�D行動計画通りに実行出来ない

決めた行動計画自体にそもそも無理があり、相当の努力をしても計画通りの行動がこなせなくなるケース。
過去の実績・データを軽視して、甘い期待だけで設定してしまうことが主要因。
行動計画通りに実行出来なくても目標が達成出来てしまうと、行動計画自体の軽視につながっていく。


�E行動計画通りに実行しても目標が達成出来ない

決めた行動計画通りに実行しても、目標が達成出来ないケース。
過去の実績・データ分析を表面的で終わらせてしまった結果、根本的な原因究明と抜本的な対策が出来ていないことが主要因。
また、立てた行動計画を改めてこの通りに実行すれば目標が達成出来るのか否かの検証作業を怠ることも要因となっている。


�F行動計画が週単位日次単位に落とし込まれていない

月単位の目標と行動計画はあっても、行動計画が週単位・日次単位に落とし込まれていないケース。
また、行動プロセス単位の行動計画に落とし込まれていないケース。
この場合、日々・週単位のチェック・軌道修正が出来ず、月単位のチェック・軌道修正となる為に、四半期単位での業績挽回が困難となる。


�Gチームの士気

部門・チームの目標と行動計画は万全でも、それが個人の目標とリンクしていないケース。
また、目標達成時の評価基準が曖昧なケース。（達成してもしなくても評価があまり変わらない）　
また、部員に対する部門（チーム）目標のプレゼンテーションが稚拙な為に士気が上がらないケース。
チームの士気が上がらないと、行動効率が落ち、主体性も無くなり受動的になり、結果、未達成となってしまう。


�H焦点のズレとボケ

部員の立場や顧客の立場に立って、相手の心理を意識することが出来ないケース。
自ずと計画の焦点がズレたりボケたりしてしまい、自分がいくら動いても相手が思うように動かない。
結果として、行動効率や生産性が落ちていく。


�I前月・前期の課題対策

前月末・前期末の時点で、根本的な未達成要因の分析と、抜本的な対策を、チーム内で徹底的に討議することなく、次の目標と行動計画を設定してしまう。表面的な対策となる為に、課題を解決できず未達成となる。責任者が自分１人だけで悶々と悩んでしまうケース。


�J個人単位の読み

個人によって意識と能力は違う。
また、同じ個人でも時期によって意識と能力が違う。
これは深い個人面談を継続的に行っていないと、中々把握できない。
従って、責任者として個人単位の目標と行動計画が設定されていない。
（Ａ君の来月の課題は○○で、○○の方法で解決させる、など）　
その上で、個人単位の業績をシビアに予測し、部門（チーム）全体の不足を割り出す必要がある。


�K意識と技術の目標

責任者自身もチームとしても個人としても、数値目標は設定しても、「意識と技術」の目標と行動計画が設定されていないケースが多い。
これではチーム力は伸びない。
前月の意識と技術（チーム全体・責任者自身・個人）を分析し、次月以降の目標と抜本的な対策を立てる事が、地力を伸ばすポイントだ。


�L仮説検証と２の矢３の矢

目標と行動計画を設定し終えたら、行動を起こす前に一度、「仮に行動計画通りに（対策通りに）行動出来たとしたら結果として、確かに目標が達成出来ると思えるか」・「仮に達成出来ないとしたら、阻害要因としては何が予測されるか」をチーム全体で徹底討議しているか？
そして、予測される達成阻害要因の対策を一つ一つ決めること。
これが、２の矢３の矢の準備となる。



次回は、「ＰＤＣＡ実践の極意」（後編）として、「Do」・「Ｃｈｅｃｋ」・「Ａｃｔｉｏｎ」のポイントをＵＰします。



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＜派遣労働者＞労災が３年で９倍　危険な業務裏付け…厚労省
8月21日2時30分配信 毎日新聞


　０７年に労災で被災した派遣労働者（休業４日以上の死傷者数）は５８８５人（うち死者３６人）に上り、製造業への派遣が解禁された０４年に比べ約９倍に増加したことが２０日、厚生労働省のまとめで分かった。厚労省が派遣労働者の労災件数を集計し明らかにしたのは初めて。日雇い派遣などの派遣労働者が十分な安全教育を受けないまま危険な業務に従事させられていることを裏付け、労働者派遣法改正の議論にも影響を与えそうだ。

　まとめによると、被災者数は０４年の６６７人から年々増加。労働者全体の被災者数は０４年が１３万２２４８人、０７年も１３万１４７８人で派遣労働だけ被災者が急増している。派遣労働者数は０４年の２２７万人から０７年には３２１万人に増えたが、労災件数の伸びはそれを大きく上回っている。

　業種別では、製造業が２７０３人で最多。▽運輸交通３１６人▽商業３０８人▽貨物取り扱い１２７人−−と続く。特に日雇い派遣が多いとされる貨物取り扱いや運輸交通での増加が目立つ。

　年代別では、３０代が２９％、２０代が２６・９％で、２０〜３０代で過半数を占める。経験の少ない若年者が被災する例が多いとみられる。

　死亡労災では、「粉砕機の運転を停止せずに清掃して巻き込まれた」（食品製造）、「ドリルで穴あけ作業中につなぎが巻き込まれた」（機械機具製造）など安全教育の不十分さが原因とみられるケースがあった。

　派遣法を巡っては、秋の通常国会へ向けて厚労省が改正案の検討を進めている。日雇い派遣は原則禁止の方向だが、経営側からは「ニーズがあり一律禁止はなじまない」との意見が出され、禁止を求める労働側と対立している。

　派遣労働者が加入する労働組合「派遣ユニオン」の関根秀一郎書記長は「日雇い派遣など派遣先が雇用に責任を持たない登録型派遣では、安全教育がどうしてもおろそかになる。組合には労災隠しの相談も数多く、この数字さえ氷山の一角と見ている。きちんとした法的規制が必要だ」と指摘している。【東海林智】



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2004年の製造業への派遣が解禁となる規制緩和時に、業界として安全教育などの労災対策の手を打つべきであったと思います。

派遣法改正に向けた厚労省のネガティブキャンペーンが続いています。

いよいよ派遣業界にアゲンストウィンドが吹き荒れ始めました。

業界にとっての逆風は、今後もまだまだ続くと思われます。

大手の再編と中小の淘汰が加速します。

中小の領域に大手もなりふり構わず参入してきます。

我々がこの嵐の海原を生き残る為には・・・

現象を冷静に見極めて、打つべき手を早め早めに打つことです。

このような時こそ、地力を付けるチャンスであり、伸びるチャンスでもあるのです。

恐れるべきは、打つべき手を打たずに、気が付いた時には選択肢が(縮小・撤退など)限られていた、という後手のパターンです。


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報道関係者　各位　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　
　　　　　　　　
２００８年８月２０日
リ ス 株式会社
東京都新宿区西新宿2丁目4番1号
ＦＣ事業部　部長　中村衛

―――――　　「しごとナビＦＣ」発表会のご案内　　―――――

〜　『業界初！採用支援でＦＣ化』　中小連合で大手に対抗　〜

拝啓　盛夏の候、皆様におかれましては、益々ご健勝のこととお慶び申し上げます。

さて、求人サイト「しごとナビ」を運営している　リス株式会社（本社：東京都新宿区西新宿　社長：木村亮郎）は、採用支援のフランチャイズ事業「しごとナビＦＣ」の全国展開を開始いたします。

つきましては、「しごとナビＦＣ」の取り組みにつきまして皆様にご説明させていただきたく、下記概要にて発表会を開催いたします。
ご多用中のこととは存じますが、万障お繰り合わせの上ご出席賜りますようお願い申し上げます。

敬具

人材業界での本格的な採用支援でのフランチャイズ展開は、業界初となります。

「しごとナビＦＣ」の採用支援とは、人材紹介（正社員紹介）・求人広告・人材派遣の３事業のノウハウをパッケージ化し、全国の中小企業の連合グループで「人材情報と求人情報の共有化」を図って、人材業界大手企業に対抗するものです。

（求人企業には、求人広告と正社員紹介をセットにしたオリジナル商品Ｗフォローが好評です。）


−　記　−

名　　称　　： 「しごとナビＦＣ」発表会

日　　時　　：　２００８年 ９月 ４日 (木曜日)　１４時〜１５時　（受付１３時３０分〜）

会　　場　　：　新宿ＮＳビル２５Ｆ　リス(株)内会議室
　　　　　　　　　東京都新宿区西新宿2-4-1 TEL: 03(5909)4120 (リス株式会社)

発 表 者　 ：　リス株式会社 代表取締役 木村亮郎 　／（進行）ＦＣ事業部長 中村衛


【リス株式会社　概要】

設立 ：1980年4月
資本金 ：2億円
年商 ：39.1億円
従業員数 ：150名
事業 ：求人広告・人材紹介・人材派遣
拠点 ：東京・大阪・名古屋・千葉・静岡・広島・福岡 他
許可 ：人材派遣（般13-080040）・職業紹介（13-ユ-080317）・プライバシーマークA860005(04)

【求人サイト「しごとナビ」概要】

求職者登録数 ： 37.4万人 （月平均6,000人）
求人情報数 ： 2,181件
ページビュー ： 月平均100万PV
認知率ﾗﾝｷﾝｸﾞ ： 12位 (149ｻｲﾄ中)　「サービス・販売系」信頼度1位
　　　　　　　　　（サイボウズ『転職サイト比較調査2007』）
検索表示 ： 「履歴書作成」 Yahoo 2位、Google 4位



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※なお当日は、ＦＣ加盟にご興味のある企業様のご参加も受け付けております。
（記者発表会をご覧頂いた後、事業内容の詳しい説明と質疑応答を行います）
参加希望の方は、メール（mnakamura@lis21.co.jp）にてお申込み下さい。



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人材派遣社長を脅迫容疑＝「日雇い禁止」反対に反発−27歳無職男を逮捕・警視庁
8月19日12時31分配信 時事通信


　人材派遣会社「インテリジェンス」（東京都千代田区）の鎌田和彦社長を脅すメールを送信したとして、警視庁四谷署は19日までに、脅迫の疑いで、東京都江東区亀戸、無職堺将孝容疑者（27）を逮捕した。容疑を認めている。
　調べによると、同容疑者は6月28日午後7時45分ごろ、同社ホームページに「『日雇い』禁止に反対しているようだが、どこまで人を搾取すれば気が済むんだ。いいかげんにしないと殺しに行くからな」と記載したメールを送信し、同社長を脅迫した疑い。
　鎌田社長は業界団体「日本人材派遣協会」の会長を務めており、新聞や雑誌などで日雇い派遣禁止の動きに反対を表明していた。堺容疑者は同社に派遣登録していたことがあったという。


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この報道から、ネット上でなんと派遣会社に対する筋違いの批判が高まっています。

ここ最近の派遣叩きがこれで更に加速し、求職者・求人企業とも派遣離れが都市部を中心に始まりそうです。

この方向は、企業・求職者の双方にマイナスですね。

派遣会社としても、今後の登録数・受注数の減少懸念があります。

派遣終了スタッフから、正社員求人の紹介を依頼されているが対応できない為に他社に行かれてしまった、という派遣会社の声も聞きます。

業界として、ポジティブキャンペーンなどの対応をする必要があります。

逆に正社員需要は、拡大するのではないでしょうか。



【批判コメント】

鎌田容疑者の行為はやってはいけない事だが、人材派遣会社の方も褒められたもんじゃないってのが問題だな。

国の対応が遅すぎたよな・・・。
容疑者を擁護する気にもなれないが、実際に、リクルート時代から、派遣を規制緩和してゴミみたいに人間を扱っていたことに社会的限界が来ているということだとは思う。企業が必要なら、その企業が責任を持って雇うべきだ。御手洗のキャノンみたいに偽装請負など、闇を生んできたのは事実なんだから。
業界団体に負けずに、国が断固として処置をしないと、同じ事件が起きるんだよ。

＞自分で、派遣という働き方を選んだんでしょ。
＞そういうのを逆恨みというんだよ。
物は言いようだろ？こいつの何を知っているの？
選ばざるを得ない場合だってあるんだよ。
正社員なりたくても、パスできなければ一人暮らしならば
どこかで収入を得る必要が出てくるんだよ。
家族がいなくて帰る故郷すらない人間だっている。
学生の夏休みとは訳が違うんだよ。

脅迫はいけないが、ピンはね会社は全て倒産して経営者や役員は億単位の借金を背負って欲しい。

人材派遣なんて他人の稼ぎを寄生虫のように吸い取る行為だ。
ハローワークがもっとしっかりしてこういった悪徳業種は無くすべき！


【まともなコメント】

派遣で働く人の多くが「俺が働いてやってるのに搾取してる」とか平然と言ってるけど、それなら派遣会社を頼らずに自分で就職先を探せばいい。
全く勝手な言い分ばかりだな。

自分で、派遣という働き方を選んだんでしょ。
そういうのを逆恨みというんだよ。
大体、派遣の仕組みは、派遣元に自分で登録して、そしたら、派遣元が仕事を紹介してくれるから、実際に派遣先に行って仕事をする。
アルバイトや契約社員というのと違うからね。
自分で登録をしない限り、派遣社員にはならないから。
それに、日雇い派遣は元々、主婦とか学生とか、時間に限りがあるけど、でも空き時間を利用して働きたい、そういう人のためにできた制度なんだよ。
27歳の容疑者が派遣を選ぶということは、「8時間働きたくない」とか「時間に縛られたくない」とか「転勤は嫌だ」とかそういう理由でしょ。
自分勝手な人間が働く場所はない！！！


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●２ヶ月で１万アクセス！

５月２６日に生まれて初めてブログなるものを開設してから、２ヶ月と10日で１万アクセスいただきました！

数多あるブログの中からわざわざ見にきていただいた皆さまに、心より感謝を申し上げます。
ありがとうございました！

●「人材紹介業」

このブログ自体が、「人材紹介業」という、ごく限られた方々だけにしか共通しないテーマに設定致しましたので、当初はこれだけのアクセスをいただけるとは考えておりませんでした。

しかしながら、これだけご興味いただけたということは、改めて「人材」というキーワードが、事業活動において重要性を増しているのかな、と再認識した次第でございます。

●「しごとナビＦＣ」

当初は、弊社の人材ビジネス「しごとナビＦＣ」にご興味いただく為に始めた正に商用ブログでしたが、単なる一方的な売り込み・宣伝だけでは意味がないことに気が付きました。

●「雇用と育成」

今後は、「雇用と育成」という幅広いテーマのコンテンツを提供する、お役立ちブログとして脱皮していきたいと考えておりますので、今後ともご愛顧のほどどうぞ宜しくお願い申し上げます。



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「叱り方」は一歩間違うと逆効果となり、叱らない方がまだ良かったのでは？という結果を何度も

見てきました。

現実には叱り上手の名人などは中々周りにいないものです。

しかし、叱り下手は極端な場合に「組織を腐らせる癌細胞」そのものになってしまう重大な危険

性をもっていますが、本人がその重大さに全く気付いていないケースが多いです。



１．叱れない上司

　　また、叱らない（叱れない）上司も多く、部下に舐められ、危機感の共有化も出来ないケース
　　
　　もあります。

　　どうして叱れないのかを本人に聞いてみると、

　　・「以前に叱った時に、会社を辞められてしまったから叱るのが怖くなった」

　　・「自分自身が上司に叱られた時に反発心しか持たなかったから、叱るのは逆効果だと考え

　　　ている」

　　・「自分では厳しく叱っているつもりである」（周りはお小言程度にしか感じていない）

　　・「叱るのは自分のマネジメントスタイルではない」

　　・「自分の部下で叱る必要のある言動は今のところ一度も無かった」

　　との答えが返ってきます。

　　しかし周りの部下は、

　　「上司が甘過ぎるから不良社員に舐められるんだ。」

　　「だからうちの部署は駄目なんだ」と感じています。

　叱るべき人を、叱るべき時に、叱らないと、周りは、

　　「あの上司は本人から何か弱みでも握られているのではないか」とか、

　　「あの人は絶対に叱られないから、えこ贔屓されている」と感じてしまいます。　

　　これが組織腐敗の第一歩です。



２．コンサルタントの間違い

　　良くコンサルタントの先生が、「叱り方のＨｏｗｔｏをいくら覚えても無駄。部下から尊敬される

　　上司になれば、いくら叱っても部下はついてくる」と言われます。

　　全くその通りだと思いますが、部下から尊敬される上司でも叱り下手が存在します。

　　そういう人は、「やり手だが人望に欠ける」と評価されています。

　　また、部下から尊敬はされていないが、叱り上手の上司も存在します。

　　三流プレイヤーでも一流監督になれるのと同じですね。

　　要は尊敬されていようがいまいが、叱責によって部下が変われば良いのです。

　　更にコンサルタントの先生は、「上司となったら部下に対して、ここまでは許すが、ここからは

　　許さない、という自分自身の軸を持て。」とも言います。

　　しかし現実には、Ａ君にはここまで許せるが、Ｂ君が同じ事をしたら許せない、というように個

　　人個人によって、軸を変えなければ、叱責の効果は出てきません。

　　また、コンサルタントの先生の中には、「叱責の効果を高める為に、まずは部下を褒めよ、な

　　どと言う輩がよくいるが、部下のご機嫌を取る必要なんか無い。叱られて辞めてしまうよう

　　な社員は会社に必要ないのだ」などと言う方もおり、全くマネジメントの現実が見えていない

　　と嘆かわしいほどです。

　　管理職は会社から与えられた部下を使って、所定の利益貢献を求められます。

　　どんなにやる気の無い部下でも、どんなに能力の低い部下でも、どんなに問題のある部下

　　でも、自分では簡単に部下の変更・すげ替え・解雇はできず、そんな権限は与えられており

　　せん。

　　それでも与えられた人員で結果を求められるのが中間管理職なのです。

　　そう簡単に「叱られて辞めてしまうような社員は必要ない」などと、割り切れるものではありま

　　せん。

　　勿論、本気で叱責する際には、叱責の結果、部下が辞めてしまう、という可能性を覚悟して、

　　あたる必要はあります。

　　しかし、普段から信頼関係を作る努力もせずに、「叱られて辞めてしまうような・・・」という無

　　責任な管理職には、部下はついていきません。　　



３．叱る目的

　　・人は何の為に叱るのか？　どんな時に叱るのか？　どうして欲しくて叱るのか？

　　・どうしても叱らなくてはならないのか？　「注意」では済まないのか？

　　・良く言われるのが「本人の為に叱った」という理由です。

　　・しかし、結果として「本人の為になっていない」叱り方になってはいないだろうか？



４．叱った成果

　　・本人が本心から脂汗をかいて「やばいっ！」「痛いっ！」「申し訳ないっ」と感じ、

　　・「絶対に二度と繰り返さないぞ！」と固く心に決意をし、

　　・「あの時にこうしていれば防ぐことが出来た筈だから」と原因を振り返り、

　　・「自分のココを具体的にこう変えて、二度と繰り返さないのだ」と、
　
　　　　自分でも繰り返さない確信を持つ。

　　本人に本心からそう感じさせる為に叱るのだ、と明確に目的を定めること。

　　そこまで感じさせる必要性がない場合には叱責せずに、あくまでも注意で済ませること。

最悪なのは、

　　「なんで自分が怒鳴られなければならないの？」と反発心で受け止められることと、

　　「この人は一体何を怒っているんだ？」と叱責の理由が本人に伝わらないこと。



５．最大の成果をあげる為に

　　・普段から部下を「誉める」「認める」「評価する」「頼りにする」「誇りにする」「自慢にする」

　　・特に二人きりの個別ミーティングの時に言うこと。

　　・照れながら言ってはいけない。大真面目に本心から（に見えるように）伝えること。

　　・普段から部下の成功と問題解決を具体的にサポート（時間と知恵と手間）すること。

　　・これで「上司は自分の長所を一番評価してくれている。唯一の自分の味方だ。」と感じる。

　　・注意で済ませるべき時に叱ってはならない。

　　・基本的に注意も叱責もみんなの前では行わず、２人きりの時に行うこと。

　　・逆に誉める時はみんなの前で誉めること。

　　・みんながいる前で叱る時には、叱る前に本人を呼んで、はっきりとこう伝えること。

　　　「これからこういう理由で君を厳しく叱責するが、それは君にこう感じてもらいたいからだ」

　　　曖昧に表現してはならない。ストレートにはっきりと伝えること。

　　

６．具体的な叱り方

　　・叱る前に、叱責の終わり方と成果３のイメージトレーニングを必ず行うこと。

　　・叱る時には、本人も周りもビックリして怖くてブルブル震えるほどの鬼になって、全身全霊

　　　で叱ること。

　　・窓ガラスがビリビリ震えるほどの、大声で叱ること。小声で叱るとお小言に聞こえる。

　　・上記４が出来ていれば、恐れることはありません。思いっきりやるのです。中途半端が一番

　　　駄目です。

　　・「行為を憎んで人を憎まず」が、確実に本人にも周りにも伝わる言葉を使うこと。

　　・本人のどの行為が叱責の対象なのかを、明確に本人に認識させること。

　　・基本的に、迷惑を被った（被ったであろう）相手の立場で考えさせること。

　　　「○様の立場になって考えてみろ！」

　　・怠慢を叱る場合には、

　　　「どうして同じことを繰り返すのか理由を言ってみろ！なぜだ！」

　　　「今度また同じ事を繰り返したら、誰が庇っても俺は絶対に許さんぞ！」

　　・禁句・・・「だからお前は駄目なんだ」「あの時もそうだった」「クビだ！」「責任取れ！」

　　・クドクド長々と叱ってはならない。ガッと叱ったらサッと止めること。せいぜい１分以内に！

　　・叱ったすぐそのあとに必ず付け加えるべき言葉
　
　　　「君はこんなことを繰り返す人ではない筈だ」
　
　　　「君はこんなことをしてはいけない」
　
　　　「君にはこんなに頼りにしているのだ」

　　　「君がいなければ我が部署は困るのだ」

　　　「早くいつもの君に戻るのだ」

　　・照れながら言ってはいけない。大真面目に本心から（に見えるように）大声で伝えること。

　　・いずれ、部下からこう言われる上司は幸せだ。

　　　「あの時、課長にこっぴどく叱られてから、自分の中から甘さが無くなりました。」

　　　「あの時、係長の本気の叱責が自分の目を覚まさせてくれました。」

　　　「今では気が付いたら自分も部下に対して同じような叱り方をしています。」


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今年の新卒Ｔ君は神奈川大学出身の22歳。

4月に入社し１ヶ月の入社研修ののち5月に配属されたのは、人材紹介部門（正社員としての転職支援）であるＨＲソリューション部のキャリアコンサルタント職。

このキャリアコンサルタント職とは、転職希望の求職者を、マッチする求人企業に紹介し、採用時に企業から紹介手数料を得る仕事。

業界では、キャリアコンサルタントとして１人前になるまでは最低６ヶ月はかかると言われている専門職だ。

Ｔ君は配属３ヶ月目の今月に、いきなり成果をあげた。

しかしＴ君は、初成約が３ヵ月間に渡る長期戦となることを、配属当初は想像もしていなかった。

転職を成功させたのは、自分より年上のＡ様で33歳の不動産調査職希望の男性。

成約先の企業は不動産会社の Ｉ 社で、不動産調査職として年収420万円の採用となった。

Ｉ 社からの紹介手数料は年収の30%で126万円となった。

5月の配属当初、テレアポで一番最初にアポイントがとれた Ｉ 社に訪問したＴ君は、営業・営業事務・調査の3職種の受注（応募者の紹介依頼）をいただく。

帰社したＴ君は、早速社内の求職者データベースを検索し該当候補者に応募打診を行ったが、中々応募者が出てこなかった。

しかし、その後もＴ君は粘り強く新規登録者の検索を続けた結果、ついに6月11日Ａ様の登録を発見し、Ａ様を担当するＭ先輩に本人への応募確認を依頼し、Ａ様の Ｉ 社への応募が決まる。

Ｔ君は、Ａ様の応募書類を Ｉ 社へ提出し、Ａ様のアピールポイントを説明した結果、書類選考が通り6月17日の一次面接が決定する。

一次面接の結果で Ｉ 社から高評価をいただき、6月30日には内定の意向と聞かされる。

しかしながら、当社と Ｉ 社の間で条件面の食い違いが発生する。

Ｔ君は、契約書の文言訂正、紹介手数料、払戻金等で毎日 Ｉ 社と折衝を行う。

Ｔ君は足繁く Ｉ 社に出向き、折衝は7月第3週まで約2週間に及んだ。

一方、求職者担当のＭ先輩は毎日Ａ様と電話で密な連絡をとりＡ様の就職活動状況を常に把握し、１次面接から長らく期間が空いている状況ながら Ｉ 社への熱意を冷まさないよう注力してくれていた。

そしてついに7月14日に、当社と Ｉ 社双方が条件面の折衝で大方妥協点に歩み寄ることが出来、Ａ様のオファー面談が開かれる。

その後、Ａ様、 Ｉ 社、当社のすべてが合意に至り、7月22日の入社・就業開始が決定した。



【新卒Ｔ君のコメント】

今回の初成約で、一番私が喜びを実感した瞬間はＡ様の入社確定後、 Ｉ 社に出向き個別契約書を回収した際です。

当初 Ｉ 社に訪問した際から、先方の採用担当者の怖い印象が拭えず、電話にて折衝する際も、ある程度の覚悟を決めてから電話をかけるというほど恐れておりましたが、個別契約書回収の際はお互いに笑い合って雑談をするまでになり、先方から笑顔で

「ありがとう、これからもいい人を紹介してくれよ」

と言われ、他の何にも変えられない喜びを味わいました。

今回の件は求職者担当のＭ先輩だけでなく常に相談にのり、アドバイスをしてくださった上司・先輩たちの協力があってこそだったと強く思います。

お世話になった皆さんには、自分がこれから活躍することによって恩返しをしていきます。

もっと仕事を成功させた喜びを味わうためにこれからも精進し、活躍していきます。



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【企業側の紹介会社利用ニーズ】

企業側は、リクナビ等の先払い200万の求人広告で1人も採用出来ない場合と、書類選考と面接を何人やっても無料で採用者が出た時だけ126万(年収420万×30%の場合)の支払いが生じる成果報酬型の人材紹介、の採用コストを比較して、人材紹介会社を利用します。

【求職者側の紹介会社利用ニーズ】

一方、転職希望者は、リクナビやエンジャパンなどの求人サイトから自分の希望に合った求人情報を探し出して何社にも応募し書類選考・面接を繰り返す大変な手間と、人材紹介会社に自分と面接したい企業だけを探させて給与条件の交渉までしてくれる人材紹介会社の完全無料サービスを比較して、人材紹介会社を利用します。

【中小企業における社員採用コストの実態】

※中小企業における社員採用にかけるコストは、採用1年以内の退職者も全員差し引くと、平均で1名につき200万円以上かかっていると言われています。
(規模・業種や職種・採用条件によって幅があります)



※「人材紹介業の起業・強化策 実例公開セミナー」・「しごとナビＦＣ概要」はコチラへ

今年の新卒Ｓ君は日大出身の22歳。

4月に入社し１ヶ月の入社研修ののち5月に配属されたのは、人材紹介部門（正社員としての転職支援）であるＨＲソリューション部のキャリアコンサルタント職。

このキャリアコンサルタント職とは、転職希望の求職者を、マッチする求人企業に紹介し、採用時に企業から紹介手数料を得る仕事。

業界では、キャリアコンサルタントとして１人前になるまでは最低６ヶ月はかかると言われている専門職だ。

Ｓ君は配属３ヶ月目の今月に、いきなり成果をあげた。

転職を成功させたのは、自分より年上のＴ様で２７歳のマーケティング職希望の男性。

成約企業はインターネットＰＲ支援企業のＮ社で、採用初年度年収は410万円なので30%123万円の紹介手数料となる。

まずＳ君は、求人企業リストからテレアポで6月11日にＮ社に訪問し、ＷＥＢデザイナー職を初めとした５職種の受注（応募者の紹介依頼）を頂く。

この受注情報から社内の派遣部門より応募者Ｔ様の打診を受ける。

Ｎ社にＴ様の応募書類を提出すると、書類選考が通って7月3日の一次面接が決まった。

前日にＴ様に対して面接対策（面接通過のコツを応募者に指導するブリーフィング）を行った際に、Ｔ様から既に現状は他の３社から内定をもらっている状況と聞く。

やはりハイスキル人材は、企業の需要も多く、競争率が高いことを実感。

Ｔ様の一次面接に同席し、Ｔ様とＮ社とのリレーションを深め、面接後Ｎ社に対してＴ様の内定状況を説明し結果を早めてもらうよう促す。

翌日Ｎ社より結果が届き、7月11日に最終面接となる。

本来であるなら面接は３回の予定だが、Ｔ様のスキルと内定状況から２回目で最終面接にしてもらうことが出来た。

派遣部門のＴ様担当者とも協力しながら、何とか日程を調整し、最終面接へ。

最終面接翌日の7月12日、Ｎ社から待望の内定という知らせが届き、Ｔ様へ伝える。

Ｔ様の中では、Ｎ社自体に興味があり、好印象であった。

ただ、３社の内定企業は大手企業ということもあり、前年収程度の450万がでるとのこと。

しかしＮ社では、400万までしかだせないということで、絶体絶命の厳しい状況。

上司の助言もあり、そのまま４００万とＴ様に伝えてしまうと、即ＮＧというリスクも考え、
本人に条件を伝える前に、Ｎ社に対して内定他社の条件を説明し、Ｔ様の年収交渉を行う。

翌日、Ｎ社より１０万アップの４１０万の提示となり、Ｔ様へ伝える。

将来性、社風に共感いただき、その場で（電話越しで）Ｔ様の入社承諾となった。




Ｓ君のコメント〜

初成約となりましたが、嬉しさというよりは、責任という言葉がずっしり響きました。

求職者にとって人生の一大決断である転職を支援し、自分が開拓した企業へ入社し雇用が創出できたということは、エージェントとしての素晴らしさ・誇りを感じました。

上司をはじめとして派遣部門担当の方やＯＪＴリーダーでもあった先輩Ｍさんのサポートがなければ、このような結果にはならなかったと思います。

はやく、先輩社員と同じレベルに追いつきたいと考えております。


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【企業側の紹介会社利用ニーズ】

企業側は、リクナビ先払い200万の求人広告で1人も採用出来ない場合と、書類選考と面接を何人やっても無料で採用者が出た時だけ123万(年収410万×30%の場合)の支払いが生じる成果報酬型の人材紹介、の採用コストを比較して、人材紹介会社を利用します。

【求職者側の紹介会社利用ニーズ】

一方、転職希望者は、リクナビやエンジャパンなどの求人サイトから自分の希望に合った求人情報を探し出して何社にも応募し書類選考・面接を繰り返す大変な手間と、人材紹介会社に自分と面接したい企業だけを探させて給与条件の交渉までしてくれる人材紹介会社の完全無料サービスを比較して、人材紹介会社を利用します。

【中小企業における社員採用コストの実態】

※中小企業における社員採用にかけるコストは、採用1年以内の退職者も全員差し引くと、平均で1名につき200万円以上かかっていると言われています。
(規模・業種や職種・採用条件によって幅があります)



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部下をもっている管理職の中には、この「見せる技術」を全く意識していない人が多いのに驚きます。

部下や同僚・上司に対して、「自分をどう思わせるか」という視点が完全に欠落しているのです。

部下をもった以上、「人にどう思われようと関係ない」という考え方は甘過ぎると心得るべきでしょう。

貴方の部下でいるあいだは、部下の人生を「暗黒の時代」にしてはならないのです！



例えば、部下（後輩）の一人が報告を怠った・・・

例えば部下の一人が約束を守らなかった・・・

例えば部下の一人が具合が悪くなって倒れた・・・

例えば部下の一人が親が亡くなった・・・

例えば部下に質問・指示する時・・・

飲み会で社長や上司の話題になった・・・

例えば部下が問題を相談してきた・・・

例えば部下が改善提案をしてきた・・・

朝礼でのあなたの発言・・・

会議・ミーティングでのあなたの発言・・・


(1)その時のあなたの対応や言動の一挙手一投足を、周りの部下達が仔細に観察している事を、一瞬たりとも忘れていないか？

(2)信頼に足る上司か頼りない上司か、甘い上司か厳しい上司か、有言実行の上司か口だけの上司か、トップと一枚岩か方向性にギャップがある上司か、を一瞬で判断されていることを自覚しているか？

(3)それが噂に増幅されて部下のモチベーションに影響して生産性に影響することを認識しているか？



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伝える技術が、不足・欠如しているリーダーが意外と多い。

皆さん「自分はそんなことはない」と、思っている。

がしかし、部下からは「あの係長、なに言ってるのか全然わかんない」との評価は一瞬で決まる。

自分自身を一度チェックしてみよう。


(1)「伝えた」つもりではなく、「伝わった」ことを確認しているか？

(2)伝わっていなかったら、伝わるまで繰り返し何度でも行っているか？

(3)言わせてみる・やらせてみているか？

(4)様々な角度や立場から表現しているか？

(5)具体的な比喩や喩えで表現しているか？

(6)伝えたつもり・指示したつもり・注意したつもりになっていないか？

(7)１度や２度の説明では全体の３割も伝わっていないのが当たり前と心得ているか？



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