ナナロク世代を生きるビジネスパーソンのブログ

もやもや営業をスッキリさせる。

顧客にとって必要なものと必要でないもの。

ある日の出来事。

家にあるプリンターの調子が悪く、

プリントがうまくできない。

黒い文字がかすれて印字されてくる。

新しいインクカートリッジを買って入れてみたが

いっこうによくならなかったので

新しいプリンターを思いきって買うことに・・。

ある大型量販店に行ってみると

さっそく店員が声をかけてきた。

「どんな機種をお探しですか?」

と尋ねてきた。

「ほとんど白黒印刷しかしないので

簡単に印刷できて、持ち帰れるものを探している」

と答えた。

すると店員はとっておきの最新の機種が出ているので

そちらをおすすめしたいという。

あるメーカーのスキャナー付きの最新モデルであった。

最新機種とのことで印刷はしっかりできそうなのだが、

大きすぎて持ち帰るには辛い商品であった。

結局値段も折り合わず、

検討するということでいったんとなりの

量販店も見に行くことにした・・。

となりにある量販店のプリンター売り場に行くと

さっそく近くにいた店員は声をかけてきた。

「どんなものをお探しですか?」

さきほどと同じ内容を答えた。

「お応えできそうなプリンターがふたつありますが・・。」

と言ってさきほどの店で紹介された同じプリンターと、

同じメーカーなのたがコストの安い(スキャナーがついていない)

もうひとつの安い機種を紹介された。

同じものを紹介されると先ほどの店との値段で比べてしまう・・。

でもほとんど差はない。

ますます迷った。

どうしようかなーと迷っていると、店員はこう切り出した。

「どうして、白黒印刷が多いのですか?」

と尋ねてきた。

「じつは写真なんかはほとんどプリントはしないんです。

書類を印刷したり、ホームページの情報を印刷したりする程度なので

白黒でいいんですよ。」

次に店員はこう質問してきた。

「プリンターは壊れてしまわれたのですか?

それとも新しく購入されるのですか?」

「実はプリンターの調子が悪くて・・。プリンターの調子が

おかしいのか、インクがおかしいのか分からないのですよ。

でも原因が分からないので今日は思いきって買いにきました。」

するとそれを聞いた店員は最新機種ではなく、

同じメーカーのコストの安いほうを自分にすすめてきた。

さきほどの最新機種に比べ3000円ほどコストが安い。

「実はプリントするときにインクカードリッジの

インクがどこから出てくるかによってタイプが違うんです。

インクカードリッジのインクがプリンターに取り付けてある

ある部品を通して紙に印字されるものと

インクカードリッジそのものから直接インクが出て紙に

印字するタイプがあるんです。」

そんな構造になっていることは全然知らなかった。

ちなみに自分が持っていたプリンターは前者のものであった。

「白黒を大量に印刷するのであれば

インクカードリッジそのものから直接インクが出て紙に

印字するタイプである

安いほうのこちらのプリンターをおすすめします。

カラー印刷もできますよ。

ちなみに大量に白黒印刷するとなりますと黒のインク

はすぐなくなる可能性があるかもしれませんので

黒のインクをもうひとつ購入されてはいかがですか?」

納得したので紹介してもらったプリンターと黒のインク

を買うことにした。

ちなみに売上げはさきほどの最新機種と

同じくらいの金額になった。

でも、割高感はまったくなく、

必要なものをしっかり買うことができた。

何気ないたった数分のやりとりだったが

とても勉強になったような気がする。

顧客にとって本当に必要なもの、

必要でないものをシンプルに考え

提案すること。

営業にとってこのようなことは簡単なようで

目先の売上げを考えると

なかなかできないものである。

競合と値段で勝負できない場合、

品質がほぼ同じレベルで差別化ができない場合、

最後は

顧客にとって本当に必要なもの、

必要でないものをシンプルに考え

提案することにつきる。

それでも買わない顧客は

最初から買う意志はもっていないのである。

自分も実際に経験したことでもある。

もやもや営業をスッキリさせる。

あなたは顧客にとって不必要なものを

実は提案していませんか?

JUN

もやもや営業をスッキリさせる。

引継ぎ営業について考える。

その3組織活動から考える引継ぎ営業。

これまでのまとめ。

前回あげた営業パーソンが把握しておく

定量情報と定性情報。

引継ぎ上では数字で目にあらわすことができる情報

と目に見えない情報のふたつがあるということ。

そして引き継ぐまで3ステップのプロセスがあるということ。

1.社内で顧客との引継ぎ情報や資料を得る

2.社内で前任者との引継ぎミーティングを行う

3.前任者と顧客へ出向き同行して挨拶を行う

最後は組織として引継ぎ営業をバックアップすること。

たいてい引継ぎの場合は前任者が後任者よりもキャリアがあり、

業務知識も高いこともあるので、

前任者側の一方的な情報伝達の場になる危険性がある。

何はともあれ引継ぎ営業ではどうしても

前任者と後任者との間だけでのコミュニケーション

のやりとりがメインとなる。

異動が激しい会社、退職者の多い会社はなおさらその傾向になる。

組織としてこのプロセスをバックアップをする必要がある。

ここで重要なことは

組織全体での関与、特にその中でも重要なことは

後任者の上司であるマネジャーの関与の仕方がとても重要である。

前任者との引継ぎミーティングに後任者のマネジャーに同席してもらう、あるいはする(同席)

重要案件・取引が大きい思われる案件についてはマネジャーに同行してもらう、あるいはする。 (同行)

前任者が商談中の案件を残していった場合、どのように進めていくのか引継ぎのあとにミーティングを上司と部下で行う(事後ミーティング)

引継ぎ営業をする上で

後任者と後任者のマネジャーがするべきことである。

こうした引継ぎ戦略は

割り振りをするマネジメントの

戦略や方針によっても大きく左右される。

自動的に受注が入ってくる企業は別として

絶えず競争にさらされている企業にとって

組織としてこの行為を考えることはとても大切なこと。

あまりこのことを真剣にやっている会社はほとんどない。

担当者が変わったとしても

安定した顧客との継続取引をするためには

その場しのぎの方法ではなく、

こうしたプロセスの整理と事前の組織レベルでの対処によって

大きなチャンスへ広がっていくと考えらる。

これから新しい組織編成が組まれ、

新しい期ががスタートする会社が多いのではないでしょうか?

個人の営業スキルを高めたり、

営業の専門知識や商品知識を獲得することもとても大切なことですが、

こうした営業組織としての存在感を上げていくための

様々な活動を考えていくことはもっと大切なことだと思います。

もやもや営業をスッキリさせよう。

JUN

もやもや営業をスッキリさせる。

引継ぎ営業について考える。

その2定性情報の活用。

営業パーソンが引継ぎ営業で事前に得るべき

その情報は二つに分けられる。

定量情報と定性情報である。

もう一方の情報定性情報を考える。

ここでいう定性情報は数値化できない定量情報以外の

情報である。

どういうものがあげられるかというと、

会社が取り巻く状況や課題はもちろんだが

これから商談をする相手である直接担当者が

その部署でどんな仕事をしているのか、

どんな役割を抱えているのか、

そしてその担当者が所属している部署の状況や課題についても

引継ぎミーティングの中で明らかにしていく必要がある。

また過去に前任者と顧客との間でクレームがあるかどうか、

クレームがおきてしまった原因は、

クレームに対してどのように対処したのか ・・

などの情報も明らかにしておく必要がある。

あくまでも会話の内容としては仮説(～かもしれない、～だろう)ではなく、

事実(～である)をつかむことが重要である。

これらの事実情報は前任者がすべて知っているはずである。

もし仮に前任者がこれらを把握できていない場合は

それらを探り、明らかにすることによって生まれる課題

に対してこちらが提案することによって 

新たな商談が生まれる可能性が あるかもしれない。

実際に顧客に引き継がれる前にこのようなプロセスを

しっかりすることによって

前任者がいなくなったとしても

困らない安心した引継ぎ営業活動ができるようになる。

まとめ 

担当する顧客の会社全体の状況や課題が把握できていますか?

前任者から担当者の仕事内容、果たすべき役割、その人が抱えている課題について聞いていますか?

過去に前任者と顧客との間でのクレームやトラブルを確認していますか、その後についても把握ができていますか?

引き継ぎという機会は営業パーソンにとっては

実績を上げるいい機会でもある。

もやもや営業をスッキリさせよう。

JUN

もやもや営業をスッキリさせる。

引継ぎ営業について考える。

3回シリーズ。

その1定量情報の活用。

私も含めた営業パーソンのみなさんは退職や異動に伴って

前任者の顧客を引き継いだことはあるだろうか。

引継がれたはいいものの、

そのあとトラブルが起きたり、どうしたらいいのか・・など

困っている方も多いのではないだろうか。

引き継いだあとで一番本人にとって困ることは

顧客から前任者から聞いていないような

無理な要望があったりすることであろう。

顧客にしてみれば後任担当も同じ商品・サービスを

取り扱っている以上、

前任者と同じ、あるいはそれ以上の要望や期待をかけられる。

また前任者と顧客との関係が厚ければ厚いほど

引継いで自分が担当しているというレベルまで顧客から認識

されるにはかなりの時間がかかる。

このような引継ぎ営業について書かれている著書は

ほぼないと言っていい。 (自分の知る限り・・。)

担当顧客を指示され、前任者から実際に顧客が引継がれるまでの

プロセスは大きく3つあげられる。

1.社内で顧客との引継ぎ情報や資料を得る

2.社内で前任者との引継ぎミーティングを行う

3.前任者と顧客へ出向き同行して挨拶を行う

ところでこの流れで大切なことは何だろう。

それは何よりも情報を得ることと整理することである。

引き継ぐ顧客に関する情報を得なければ

営業活動はできないこというはいうまでもない。

営業パーソンが引継ぎ営業で得るべき

その情報は二つに分けられる。

定量情報と定性情報である。

この場合の定量情報とは

現在の売上げ実績、

過去の顧客との取引内容や売上げ実績の推移などを調べることである。

現在の売上げは当たり前のことだが

過去の売上げや取引内容の実績を事前にしっかり把握しておくということ、

はとても重要なことである。

それよりも重要なことは過去の売上げを見て

どのタイミングでこの売上げに対する商談が始まったのか、

どんなきっかけで商談に至って納品=売上へとつながったのかをしっかり

把握することが 重要である。

データ上ではそんなことは当然出ていないので

これは前任者との引継ぎミーティングの中で前任者に質問しながら

明らかにしていく必要がある。

ただ単に引き継ぐという行為だけに済ますのではななく、

実際に顧客に引き継がれるまでに

こうした作業を行うことによって

より効率的な営業活動ができ、

タイミングを逃さずに前任者以上の取引拡大を

目指すことができる可能性があるかもしれない。

何よりも営業パーソン自身がデータを見て

顧客は引き継いでもただ発注してくれるという感覚ではなく、

何かの理由があって発注しているのであるということを

これらのプロセスを通じて 

明らかにされ、再認識ができるようになること。

これが何よりも引き継いだ顧客との関係性を作る前に

やっておかなければならないことである。 

まとめ

引き継がれる顧客との現在の売上げと内容が把握できていますか?

顧客との過去の取引内容や実績が把握できていますか?

顧客との取引が始まったそもそもの経緯、背景を後任者からきちんと聞いていますか?

引き継ぎという機会は営業パーソンにとっては

実績を上げるいい機会でもある。

もやもや営業をスッキリさせよう。

JUN

もやもや営業をすっきりさせる。

価格の上げ下げを考える。

営業パーソンに浴びせられる言葉で

一番ビクッとするひとことは「値段下げてよ!」

であると思う。

自分もこれまでずいぶん悩み続けてきたことである。

おそらく営業パーソンを生業にしてきた人であれば

一度は聞いている一言である。

価格を下げること。

営業の数字をあげるために

やむなく応じてきたこともあるし・・、

逆に譲れないという意志をもって顧客に臨んだこともあった。

でも値引きの根拠は今考えてみると

その場しのぎにすぎなかったものが多かったような気がしている。

ただ今振り返ってみると確実に言える事実がひとつある。

営業パーソンからみれば、

価格は下げることは簡単であるが

あげることはかなり難しい。

※プロダクトアウト型の商品であったり、

会社や生活にとってなくてはならないと

認識されている商品・サービスのレベルであれば

価格を上げることは容易である。

ホームページにこれこれしかじかの理由で

値上げせざるを得ませんというお詫びのコメントを

掲載をすればいいと思うし、

営業パーソンに謝るように指導すればいいと思う。

※プロダクトアウト型・・企業が自社の販売・生産計画に基づいて、市場へ製品やサービスを投入すること

しかしそうではない商品・サービスがある。

顧客の中でその商品・サービスの相場が認識できていない、

あるいは知りえていない業界の商品・サービス、

またはソリューション型商品の場合は

値上げをするということは至難の業である。

値下げをすることは簡単である。

今まで提示していた価格を下げればいいだけである。

しかし一方で値上げしなければならない場合では

一転何らかの根拠が示されなければ顧客の理解は得られないのである。

このような場面で自分がもし顧客の立場に立てばよく分かることである。

そして価格を下げたからといってその商品・サービスの

品質に変化がないのであれば

営業パーソンにとってみれば値下げした上におまけやサービスで

カバーするというその場しのぎの方法もある。

でも、提供された側にとってみれば商品が持っている

価値の認識はまったく同じなのである。

もしかしたらかえってそのおまけやサービスの手間に足を引っ張られて

肝心の商品・サービスを確実に提供することが

おろそかになってしまう危険性もある。

値下げをするということは結局提供している商品やサービスの

価値も下げてしまう可能性もあるのだ。

顧客側も異常な値引きを迫ってくる場合は

もしかしたら営業パーソンが提供している商品・サービス

に対する価値を本当に感じられていない可能性もある。

そのような商談はその場ではいいかもしれないが

長くは続かない、ということでもある。

価格が下げれば売れる、あるいは売れるだろうということは

営業パーソンの勝手な思い込みなのである。

それよりであれば価格を上げる何らかの努力をしていく必要がある。

ただ価格を上げますということだけではとうてい理解は得られない。

商品の内容に対する努力なのか、

提供方法に対する努力なのか、

活用方法の考え方に対する努力なのか、・・。

いろいろなことが考えられる。

これといった正解はないと思う。

しかし、自分が売ろうとしている商品の価値をどのように分かりやすく

相手に伝えたらいいのか、

そして「価格を下げてよ」と言われないためにはどうすればいいかを

自分なりに考えて自信をもって顧客に示すことができる状態

にあるならばそもそも無理をしてまで価格を下げる必要はないのかもしれない。

馴れ合いの顧客であればあるほど

値下げしがちなのだが

このことを徹底することによって

業績は維持されると思うし、

顧客とのよい関係が長く続くことは間違いない。

日々の仕事が忙しくなると

ついつい値引きをしてしまう癖。

安易な値下げをやめて

もやもや営業をすっきりさせよう。

JUN

もやもや営業をすっきりさせる。

連絡を受け取る状態から考えること。

よく最近電車の車内の中で見る光景がある。

携帯が突然鳴って、恥ずかしそうにしているので

着信音を消すのかと思ったら、

突然電話に出て、

「今電車の中ですので・・あとで電話します。プチッ。」

こういう場面を見かけたことはないだろうか。

ものすごい余計なお世話かも知れないが・・、

だったら最初から出ないほうがいいのではと思うし、

もし顧客の立場だったら、

話すまもなく突然電話を一方的に切られるのだから

あまりいい気分ではないのでは・・、

とふとはためから見て思うことがある。

自分に何らかの対処の準備ができていない状態で

突然相手と話をはじめる、

(つまりここでは携帯に出る)

ということは

実はとても失礼なことであるということに

気がつかなければならない。

みなさんは外に出ているとき、

顧客からどのようにして連絡をもらうだろうか。

おそらく、携帯から顧客に直接連絡をもらうという人もいれば、

社内にいる人から顧客の対応の要望について営業パーソンの

携帯の留守電にいれてもらうか、

携帯メールに送ってもらうという人もいるかもしれない。

よく顧客に携帯番号を簡単に教えている営業パーソンがいる。

自分もかつて慎重な性格もあって何かあればすぐに対応できるように

と携帯番号を気軽に教えていたひとりだった。

商談中に携帯が鳴る。

移動中に鳴る。

プライベートな時間でも鳴る。

それはいいが、

非常識な時間に電話を掛けてくる人も実際にいる。

これは24時間顧客から拘束されているのと同じことである。

これでは落ち着かない。

そのお客様はすぐに連絡がほしいのかもしれない。

でも営業パーソンがきちんと準備ができていない段階で

顧客から連絡を外から受け取るということは

手元に確かな材料を持っていない

可能性があるので、

正確な回答がもしかしたらできないかもしれない。

携帯はすぐに連絡がとれるという素晴らしい

便利なビジネスツールのひとつである。

でも早く連絡がとれ、レスポンスを早くするということが

必ずしも品質の高い対応につながるとは限らないということ。

時と場合によるが

顧客からどんな質問を受けても困らないように、

自分のデスクの上でしっかり受け取るのが一番である。

何事も、自分のベストな体勢があって、

そしてその体勢に即したそれなりの準備があって、

はじめてよい業務処理や顧客対応ができる。

情報をどのような方法で受け取り、

自分なりに整理して、

よい形で顧客に返すということを日ごろから考えることは

営業パーソンにとってとても重要なことである。

そうした積み重ねが忙しいという状態から

開放されるきっかけになるかもしれないし、

他のもっと重要な案件に

時間を割くことができるのかもしれない。

何事もあわてずに準備をしてことに当たりたいと

思っている今日このごろです。

JUN

もやもや営業をすっきりさせる。

数字という存在について。

営業パーソンとして目標を立てるときに

必ずついてまわる数字。

それは新規獲得件数であったり、売上げや利益である。

通常営業目標というものは期がはじまる前に

営業部門全体の目標が決められ、

それが各課またはチームに配分され、さらにはチームをまとめる

管理者がメンバー個人の力量や能力を見極めながら

目標を配分することになる。

目標管理制度を利用している会社では、期のはじめに

営業パーソンと管理者との間で目標設定面談というものが行われ、

面談では管理者がチームの売上げ目標や方針の内容に照らし合わせて

メンバーに期待したい具体的な売上げ数字目標と

チーム内での役割についての目標が提示される。

後日これを踏まえて、自分のやってみたい目標を自分なりに考えシートにまとめるとともに、

再度面談をして管理者が出した期待目標と自分の目標をすり合わせをして、

最終目標が決定する。

お互いに納得のいく内容にするために何度か話し合いを進めたりする場合もある。

これが目標管理制度を導入している期初における通常のパターンである。

※目標管理制度・・「働く個人と会社がお互いに同じ考えをもとに

目標をもって一緒に成長していこうとする仕組み」

営業パーソンにとって「数字」という存在は「役割」よりも分かりやすいものだし、

自分の期末のゴールを決める上で欠かせない存在であることは間違いない。

しかし、明確な数字の存在によって自分の仕事がそれによって

左右される雑な仕事の仕方になったりして、売上げ達成はしたものの

何かもやもや感を抱くことももしかしたらあるかもしれない。

目の前の目標数字の意味づけを本人が考えることによって、

また管理者であれば「これだけ売りなさい」だけではなく、

本人に考えさせることによって、

お互いにとってもやもや感がないすっきりとした

成長感が伴う、目標を遂行することができるのではないかと思う。

売上げ数字がきっちり決まっていて、

やることがすでに決まっているだけの目標だけでは

目の前の仕事へ向かうモチベーションは生まれないし、

目の前の目標を超える新しい仕事の仕方を生み出す力

は生み出せないと思う。

数字は明確でわかりきっていてゆるぎない存在だからこそ、

時として自分のやるべき仕事の

本質というものを見失うという危険性もあります。

実際に自分も体験したことです。

気をつけたい、今日このごろです。

JUN

もやもや営業をすっきりさせる。 

会社の位置を考える。

4年ほど前のことになるが中央区銀座8丁目にある

オフィスで半年間、働いていた。

ちなみに最寄り駅は「新橋駅」であった。

「新橋」はJRをはじめ、地下鉄はメトロと都営も走っている。

ざっとあげてみると 、

JRは山手線、京浜東北線(10時～15時までは停車しない)、

東海道線、総武快速線、横須賀線、

地下鉄メトロは銀座線、都営地下鉄は浅草線。そしてゆりかもめ。

当時自分は中央区と千代田区の顧客エリアを担当しており、

この2つの地区にある駅にはほとんど降りた。

今考えてみると「新橋」は営業パーソンにとって最強の駅である。

(個人的にその次は新宿か、市ヶ谷、飯田橋だろうか?。)

「新橋」が最寄り駅だったからこそ、

効率的に多くの企業をまわることができたのではないかと思う。

今はがつがつ回ることもなくなったが

営業パーソンがアクセスしやすい場所に会社を

構えているかどうかは

営業パーソンにとってかなり大きいと思う。

それは顧客の立場にとっても同じことが言える。

よく自前のセミナー会場を使い、

プレゼンテーションを中心とした販促施策が

多くの企業でよく行われている。

セミナー会場へアクセスがしやすいかどうかは

セミナーのテーマや内容にもよるけれど、

当日の参加予定者の出席率も大きく左右する要因となる。

これまでセミナー会場でセミナー終了後の営業フォロー役

として後ろでよく待機していたことがあった。

事前の販促の仕掛けを十分かけたものの、

結果として参加予定の人数に達しないセミナーもかなりあった。

(もちろん、内容や仕掛けの問題もあるが・・)

欠席した顧客に対して後日フォローの電話を掛け、

「なぜ来ることができなかったのか」と尋ねると

ほとんどのケースは行くつもりだったが

「急遽他の用件が入ってそれを優先した」というのであった。

営業パーソンに申し訳ないと思っているので

そのように答えているのだろう・・。

ただ何故用件が入ったのかもっと詳しく尋ねてみると

その用件は入れられたものではなく、

「自分の意志で入れた」というものだった。

もちろん人にもよるが

顧客にとってアクセスが悪いところへは

わざわざ無理してまで

出向きたいとは思わないものなのだろう。

だから実際に当日出席してくれなかったことで

商談のタイミングが遅れたり、

時には流れてしまうことも多々あった・・。

昔読んだ本の中で

「三才(さんさい)」という言葉について

書かれていたことを思い出す。

万物を作っているものの総称を意味する言葉であり、

それは「天・地・人」 の3つの要素で構成されているもの。

これらをどのように生かすかが成功の鍵とされているらしい。 

天は「天の時」、それは絶好のチャンス(タイミングや時期)、

地は「地の利」、それは戦略的に優位な場所にあること、

人は「人の和」、それは適所に適材が配置できていること、

この3つの働きがあってはじめてよい方向へ進んでいくというものである。

天と人は何となく分かるが

「地」つまり場所は

実はかなり営業活動を進めていく上で重要であるということが

この言葉から分かるような気がする。

会社の業態にそぐわない場所に

本社を構えている会社がたくさんある。

これからはその地域のイメージにとらわれずに

こうした場所にこだわるということも戦略上、

重要なことなのかもしれない。

JUN

もやもや営業をすっきりさせる。

連絡を受け取る状態から考えること。

よく最近電車の車内の中で見る光景がある。

携帯が突然鳴って、恥ずかしそうにしているので

着信音を消すのかと思ったら、

突然電話に出て、

「今電車の中ですので・・あとで電話します。プチッ。」

こういう場面を見かけたことはないだろうか。

ものすごい余計なお世話かも知れないが・・、

だったら最初から出ないほうがいいのではと思うし、

もし顧客の立場だったら、

話すまもなく突然電話を一方的に切られるのだから

あまりいい気分ではないのでは・・、

とふとはためから見て思うことがある。

自分に何らかの対処の準備ができていない状態で

突然相手と話をはじめる、

(つまりここでは携帯に出る)

ということは

実はとても失礼なことであるということに

気がつかなければならない。

みなさんは外に出ているとき、

顧客からどのようにして連絡をもらうだろうか。

おそらく、携帯から顧客に直接連絡をもらうという人もいれば、

社内にいる人から顧客の対応の要望について営業パーソンの

携帯の留守電にいれてもらうか、

携帯メールに送ってもらうという人もいるかもしれない。

よく顧客に携帯番号を簡単に教えている営業パーソンがいる。

自分もかつて慎重な性格もあって何かあればすぐに対応できるように

と携帯番号を気軽に教えていたひとりだった。

商談中に携帯が鳴る。

移動中に鳴る。

プライベートな時間でも鳴る。

それはいいが、

非常識な時間に電話を掛けてくる人も実際にいる。

これは24時間顧客から拘束されているのと同じことである。

これでは落ち着かない。

そのお客様はすぐに連絡がほしいのかもしれない。

でも営業パーソンがきちんと準備ができていない段階で

顧客から連絡を外から受け取るということは

手元に確かな材料を持っていない

可能性があるので、

正確な回答がもしかしたらできないかもしれない。

携帯はすぐに連絡がとれるという素晴らしい

便利なビジネスツールのひとつである。

でも早く連絡がとれ、レスポンスを早くするということが

必ずしも品質の高い対応につながるとは限らないということ。

時と場合によるが

顧客からどんな質問を受けても困らないように、

自分のデスクの上でしっかり受け取るのが一番である。

何事も、自分のベストな体勢があって、

そしてその体勢に即したそれなりの準備があって、

はじめてよい業務処理や顧客対応ができる。

情報をどのような方法で受け取り、

自分なりに整理して、

よい形で顧客に返すということを日ごろから考えることは

営業パーソンにとってとても重要なことである。

そうした積み重ねが忙しいという状態から

開放されるきっかけになるかもしれないし、

他のもっと重要な案件に

時間を割くことができるのかもしれない。

何事もあわてずに準備をしてことに当たりたいと

思っている今日このごろです。

JUN

もやもや営業をすっきりさせる。

以前から思っていたことから。

営業パーソンにとっての

2つの顧客の存在について。

それはお気づきのとおり、

「顧客」と「顧客の顧客」という

2つの顧客の存在である。

自分が主に携わってきた

3つの業界を2つの顧客で見たとき、

少し振り返ってみると、

広告業界・出版業界では

「顧客」とは広告を出してくれるスポンサー・広告主にあたり、

「顧客の顧客」とはメディア(媒体)が持っている読者であり、

それは結果的には広告主の顧客となりうる存在である。

研修ビジネスの場合、

「顧客」は研修プログラム導入の意思決定をする

人事・教育担当者などであり、

この場合「顧客の顧客」とは当然ながら受講者であり、

顧客が所属している従業員の方々ということになる。

また入社試験に使用する適性検査の場合、

「顧客」は採用担当者・面接担当者であり、

この場合「顧客の顧客」とはテストを受ける受験者であり、

それは就職活動をしている人、または転職希望者であり、

「顧客」の会社に入社を希望している人たちを指す。

どんな業界でも営業パーソン

(もちろんそれ以外の職種も)

の立場では

二つの顧客の存在があるという事実がある。

とりわけ「顧客」は営業パーソンにとって一番大事な存在だし、

直接発注してくれる当事者なので

最大の配慮を払うし、

そこに集中するのは当然のことである。

だから結局は

商品の優位性・機能性を軸として

セールスをするということになりがちになる。

そうなるとどうなるか、

結果的には仮に失敗したり、損失が出た場合、

顧客と営業パーソンとの間での振り返りは

商品のよしあしというところに失敗原因を

集中せざるを得なくなるのである。

ということは本当の失敗原因が追求できなくなる

可能性もあるかもしれない。

「顧客」の選択の余地が大きく広がっている現実、

そして販売手法が

プロダクトアウトからマーケットインになっている時代、

「顧客の顧客」を無視するということは

今の時代通用しないのである。

そのように考えると

「顧客」と「顧客の顧客」を結びつけるということが、

営業パーソンとしての最大の使命であり、

本来果たすべき役割なのかもしれない。

それは「顧客」と「顧客の顧客」がどのようにしたら

よい関係を結ぶことができるのかを

考えることから始まる。

そして仮に顧客が「顧客の顧客」の存在

を無視して導入を希望している場合、

「顧客の顧客」が「顧客」に対して

こんな要望をしていることもあるのだということを

しっかり「顧客」に納得していただけるように努力することこそが

営業パーソンの役割であり、

結果的にはその行動が真の顧客満足につながっていく。

そのような気がする。

このような基本的なことは

営業パーソンにとってももやもやしない

納得のいくセールスを

実現することができる可能性を秘めている。

両者の満足を得たという経験もあるし、

片一方だけの満足を得た経験もあります。

もやもやしない営業をするために、

この点に気をつけて

成果を出したいと思っている今日このごろです。

JUN