小林雅のブログ

休み中にダイエットしたいと思っています。　誰かもっていませんか？

企業（コーポレート)型　と　パートナーシップ型　というＶＣの組織形態の話をしましたが、どんな違いがあるのか？という点を説明したいと思います。

まず、ベンチャーキャピタルの解説ですが、　Wikipedia の英語の説明がわかりやすいです。

また、パートナーシップの概念としてGeneral Partnership　と　Limited Partnershipが存在します。

Partnership の解説は以下の通りです。通常の「株式会社」と異なり、日本語では「組合」という形で表現されますが、個人と個人が契約し、いっしょに仕事をする、そして利益も分配するというものです。　組合ですが、パススルー課税といって、パートナーシップ（組合）には課税されず、パートナーシップに参加する個人に直接課税されます。たとえば、50：50の比率のパートナーシップだとすると、利益が2万円でた場合、その2万円には課税されず、各パートナーに1万円づつ利益配分され、それが個人の取得としてほかの取得と合算されて課税されるというものです。　　イメージ的には日本では個人事業主の連合体といったところです。弁護士事務所とか会計事務所といった仕事に向います。

A partnership is a type of business entity in which partners share with each other the profits or losses of the business undertaking in which all have invested.

In most countries, a partnership is a nominate contract between individuals who, in a spirit of cooperation, agree to carry on an enterprise, contribute to it, by combining property, knowledge or activities and to share its profit. Partners may have a partnership agreement, or declaration of partnership and in some jurisdictions such agreements may be registered and available for public inspection. In many countries, a partnership is also considered to be a legal entity, although different legal systems reach different conclusions on this point.

Partnerships are often favored over corporations for taxation purposes, as a partnership structure eliminates the dividend tax levied upon profits realized by the owners of a corporation.

The most basic form of partnership is a general partnership, in which all partners manage the business and are personally liable for its debts. Two other forms which have developed in most countries are the limited partnership (LP), in which certain "limited partners" relinquish their ability to manage the business in exchange for limited liability for the partnership's debts, and the limited liability partnership (LLP), in which all partners have some degree of limited liability.

シリコンバレーのＶＣファームはこのパートナーシップ型になっており、才能ある個人の
集合体といってよいでしょう。　リスクとリターンを共有するという構造です。税金もパススルー
課税のため、2重課税を回避できます。　パートナーは所有者（オーナー）かつ業務執行者
となります。

会社型ではたとえば、3名のパートナーが3分の１づつ株式を保有し、業務を執行する
ということをすると、業務上は同じになりますが、税金という面で、会社で利益がでた
場合は、法人税を払う必要があり、非効率な組織となります。　　同じようなものを
したいのであれば、パートナーシップ型が有利なわけです。

前回ご紹介した「会社型」というのは所有　と　業務執行をする人が異なるケース。たとえば金融機関の子会社ＶＣの場合は株主は銀行といったようになり、業務執行をしている人はその会社に雇用されている従業員となります。　利益の配分という点で、業務執行している人の給与　と　株主に対する利益配分の利害は必ずしも一致しません。給与をたとえば100万円を上げると、株主にとって100万円利益が減るという構造です。

一方、パートナーシップ型組織は、　所有と業務執行と一致しています。　経費を差し引いて残った利益を分配するため、経費の使い方の議論になったり、パートナー間の実力格差の問題になるくらいだと思います。

ベンチャーキャピタルビジネスの場合は、マネジネントフィーと　キャリー（日本語でいう成功報酬）の２つが収入源となるため、非常にシンプルなビジネスです。リスクのとり方によって大きく、収入もかわるというのは当然のことです。

株式会社の場合は、通常の従業員は責任はほとんどありません。一方、パートナーシップ型だとジェネラルパートナーは無限責任となります。　前者の場合は、従業員がリスクをとっているわけではく、会社であったり、株主が金銭的なリスクをといっています。

どちらがよい・わるい　ということではなく、　一攫千金！を目指すならパートナーシップ型ですし、リスクとならないで、ＶＣの仕事をしたい　といった会社型が向いているということでしょう。

特徴をうまくいかすというのがポイントだと思っています。　やっぱりパートナーシップだよ！といった場合、当然ながら破産する人もいるでしょう。　リスクとリターンのバランスですよね。

「リスクをとることの大事さ（中国におけるVCの実態から　その１）」　は大変参考になります。

パートナーシップ制とかの解説はまた今度の機会に。

中国で最も成功を収めているVCといえば、誰もがIDGVCと名前を挙げるだろう。1993年に中国向けの1号ファンドを立ち上げてから現在まで、 その成功経験の数は他のVCを圧倒的に引き離している。IDGVCの中国ポートフォリオには、百度をはじめとして、中国の有力ベンチャー企業がきら星の如 く並んでいる（http://www.idgvc.com/english/company1.htm）。
実際に、このIDGの1号ファンドは36%のIRRを産み出している。中国向けのVC事業で、これだけのIRRを上げるのは奇跡に近いように思える。

このような大成功を収め、現在でも中国VC業界で成功の道を突き進んでいるIDGVCであるが、成功の鍵が何であったかを創業者のPatrick J. McGovernに尋ねてみたら、素晴らしいと思う。彼は何と答えるであろうか？もちろん、他のVCがまだ目をつけないうちに中国マーケットに注目した、 というのも大きな理由だろうし、あるいは運が良かった、マーケットの流れを掴んだ、などとも答えるかもしれない。しかし、彼のインタビュー記事を読むと、 以外にも彼は次の一点にこだわっているのである。「ベンチャーキャピタルとして成功するためには、IDGVCは独立したパートナー制を採用した。インテル キャピタルのような会社型VC（いわゆるコーポレイトVC）では、絶対に成功しなかったであろうと。」

驚くべきことに、IDGVCは以前は会社型VCだったのである。1993年に中国向け1号ファンドを創設したときも会社型VCだった。パートナー制 に転換したのは、2000年になってからのことだと言われる。McGovernは、「会社型VCだと、キャピタリストの１年間の収入はせいぜい20万ドル だろう。しかしもしパートナー制を採用したVCのパートナーなら200万ドルの収入だって夢ではない。会社型VCとパートナー制のVC。どちらが成功する かは自明の理ではないのか？」とも雑誌のインタビューで答えている。

何故、このように同じ仕事をして同じ成果を上げながら、会社型VCとパートナー制VCで、収入に大きな差が出てしまうのか？それは、単に会社型VC だとキャピタリストは雇員（サラリーマン）であり、パートナー制VCだと、キャピタリストは老板（経営者）という違いに過ぎない。しかし、この違いは小さ いようで、天と地の差ほど大きい。

資本主義経済下において、同じ成果を上げて給料が異なる。こういう状態は長くは続かない。うまくいかなかった方の組織はいずれは淘汰される。 McGovernは、「自分のIDGVCには、インテルキャピタルのような軍事学校みたくはなってほしくはなかった。」とまで言っているのである。

しかし、パートナー制というのは、言葉を言い換えれば、キャピタリスト自らがリスクをとることであり、リスクをとれば、それだけ自分の収入が増える 可能性が高まる、というのも、これまた資本主義経済の自明の理である。ある意味彼らは当たり前のことを実践しているだけなのかもしれない。ひるがえって考 えるに、今の日本のベンチャーキャピタルの状況はどうだろう？ここは、日本の話をするBlogではないので、日本の話は書かないことにする。

話を戻すと、IDGVCでは中国におけるVC事業の成功の要因として、もう一つは本地化運作（ローカル化）を挙げている。次回には、このローカル化について少し話をしてみたい。

中国の検索大手「百度」、前ソニー会長の出井氏を社外取締役に

Robin と　出井さんとの出会いはＮＩＬＳ(2006年11月）でした。　役立った！と思うとうれしいです。　（確かスピーカー控え室で私が紹介した　と思います）

Netvibes の方に私のNetvibes Universe を作成して頂きました。　ＵＲＬはhttp://www.netvibes.com/venturecapital　です。　たいした内容ではないですが、これから拡充する予定です。　ドメインはVenturecapital といい名前をとることができました。

VC関連のブログを集めたり、今後していきます。　さて、ＮＩＬＳのときの記念撮影です
（中央、Ｔａｒｉｑ、右　Yong 。撮影ベンジャミンさん）。　

起業家の心というか、そんな気持ちを実感した日だった。　作り上げたもの、既存のモノに執着せず、新しくチャレンジすることが起業家の心。　

最近、話題のJoost のCEO に元シスコシステムズのMike Volpi氏が就任した。

• 「iTunesがDVDの代わりならJoostはTVの代わりに」--Joostの新CEOインタビュー

Mike Volpi 氏は以前はシスコのＭ＆Ａ戦略の中核を担う人材だった。アーサー・Ｄ・リトル時代によくこのシスコのＭ＆Ａ（Ａ＆Ｄといった)戦略の分析を行った。　Volpi 氏はイタリア系の方で、日本にも在住したことがあるそうで、日本語も話せるそうです（とＡＤＬの同僚がいっていた）

記事の中にもありますが、もともとＳｋｙｐｅの社外取締役に就任していて、その縁で今回はＳｋｙｐｅの創業者たちが設立したＪｏｏｓｔのＣＥＯに就任した。　Skype の取締役になぜなっていたか？というと、おそらく、　Ｓｋｙｐｅに投資していたIndex Ventures のアドバイザーであり、シスコもファンドの投資家だったというった縁だろう。　

是非、ＮＩＬＳに招待したい！（誰か紹介してください・・・）

本日の日経新聞の朝刊にシリコンバレーのベンチャーキャピタル（ＶＣ）の特集があった。

私はこのような記事を大学生時代にいろいろ読み、ＶＣを志すようになった。　本日の記事ではセコイアキャピタルが９９年にＧｏｏｇｌｅやＰａｙｐａｌに投資し、Ｐａｙｐａlで働いていた若者がＹｏｕｔｕｂｅを創業。PaypaｌのＣＦＯだった人間がセコイアキャピタルに移り、Youtube に投資し、それをＧｏｏｇｌｅが買収といったような流れ。　　人材排出はスタンフォード大学だ。

ＶＣで重要なのはインサイト（洞察）とコンタクト（人脈など）と書いてあったが、まさにその通りだ。

私にＮＩＬＳを企画・運営することで、インサイトとコンタクトを高めたいと思っているし、それを他の参加者の方と共有することで大きな貢献ができる　と考えている。　

ＮＩＬＳをやっていて、ＮＩＬＳのようなコミュニティ・生態系が定着してきたと感じる。一方、まだまだ課題は多いと思っている。たとえば、　上記のセコイアキャピタルでいうRoelof さんのような一回ベンチャー企業で経験・成功した人がＶＣという投資・支援サイドに回る。それも若くして転進するということだ。

Roelof さん（ちなみにＤＣＭの伊佐山さんは仲が良いそうです。実は一回ＮＩＬＳの招聘もトライしてみました。）

以前、インタビュー記事も紹介しました。　

最近、竹内さんのブログの若きベンチャーキャピリスト　を参照すると以下のように掲載。

Roelof Botha（Sequoia Capital）「天才数学者＆メンター」

33歳（！）。PayPal IPO時のCFO。代表的な投資先は、YouTube、Joost、Meeboなど。

すべての案件が成功するわけではないが、Youtube や　Joost といった話題の案件を手がける。年齢は３３歳だ。　私は８月で３３歳になるが、このような事例を見ると刺激というか、このままではイカン！と強く思う。経歴は以下の通りだ。

Roelof Botha focuses on services and software investments. Prior to joining Sequoia Capital in 2003, Roelof served as the Chief Financial Officer of PayPal (EBAY). Earlier, he worked as a management consultant for McKinsey & Company. Roelof is a certified actuary (Fellow of the Faculty of Actuaries), and has a BS in Actuarial Science, Economics, and Statistics from the University of Cape Town and an MBA from the Stanford Graduate School of Business.

経歴を解読すると、大学卒業後にマッキンゼーに入社。その後にスタンフォードのＭＢＡで、その後ベンチャー企業のPaypal に飛び込む。２００３年にセコイアキャピアルだ。４年前に入社したというのだから２９歳だった。　

このような人材がどんどんＶＣに入り、新しい企業の立ち上げを支援するということは素晴らしい。　日本では、シニアな方がエンジェル投資を行っていたりするといったまだ初期の段階だと思う。　今後は、よりプロフェッショナルなファームができ、このような人材が入ってくるような土壌ができてくるだろうし、そういう環境を作っていかないと未来はないように思う。

現在、第二世代の起業家が増えているように、　今後は第二世代のRoelof さんなどのような人間がでてくるでしょう。　楽しみです。

ＮＨＫのプロフェッショナル　仕事の流儀　の星野リゾートの星野さんの回のときに印象に残った言葉があった。　「社員は経営者をよく見ている」　というものだ。

たとえば、ＡさんとＢさんという社員がいるしよう。　Ａさんは成績もよく社長や同僚からの評価の高い人がいるとしよう。　また、Ｂさんも同僚からの評価は高いが、上からの評価はされていないとする。　　この場合、Ｂさんに対して上が厳しい評価を行った場合、Ｂさんだけではなく、周りにあたる影響は大きいのだ。　理不尽さ　を感じるものだ。　そして、いつかは自分も　という意識になりやすい。

歴史を振り返ると、織田信長は重臣（佐久間など）を追放した時期があった。明智光秀も厳しい評価を受けていた。　そこで本能寺の変だ。　明智光秀の功績は言うまでもなく、活躍していた。
直接的な関係もあるだろうが、　他の重臣を追放するなど、明日は我が身ではないが、恐怖感があったのだろう。

社長や上司のメッセージは、１　対　１　ではない。　Ｂさんに言うのではなく、全員に言うのと同じである。その場にいない人でも噂などで広がるものだ。　１　対　Ｎ　と考えるべきだろう。

以前、メディアトレーニングを受けたことがあり、メッセージは誰に発信するのか？ということを学んだことがある。　目の前の記者に発するのではなく、その先の読者とか視聴者に発するものだ。　カルロス・ゴーンの事例がでて、　就任直後にテレビなどに多く出ていたが、これはテレビを通じて不安に思っている日産の社員に対して向けたものだ　という分析をしていた。

人事評価の話も、結局のところ　社員とのコミュニケーションだ。　深い話だと思う。

勝屋さんのエントリー　を読んでＮＩＬＳにといって重要なことは何か？と考えたが、やはり、「雰囲気」というか「空気」　だろうと思う。　「楽しい」とか「和む」、「居心地が良い」といった表現かもしれない。

人間が楽しいと思うことは、たとえば、美味しいモノを食べているとか、ゴルフみたいに好きな趣味とか、温泉に入るとか。　このようなWhat も重要だが、誰といっしょか？が重要だ。　

このようなエッセンスを大切していきたい。