小林雅のブログ

iFund とiPhone のビジネスに関して考察してみたい。

以下、図を作成してみるとわかりやすい。　AppleはiPhone の販売収入と、キャリアとのリベニューシェア、そしてAppStore のリベニューシェアといったことがビジネスモデルとなる。そのため、AppStoreの販売増加に加え、アプリケーションの充実化によってさらにiPhone自体の販売数を伸ばすことがAppleにとって大きなビジネスだ。　

通常の日本の事業会社、例えばNTTドコモであればドコモ・ドット・コム
といったベンチャー投資会社を自社で持ち、取引先などに投資を行っていく。

なぜ、Apple はAppleとは関係のない外部のベンチャーキャピタル、そして世界トップクラスのベンチャーキャピタルであるKPCBと組むのだろうか？　インフィニティ・ベンチャーズ（弊社）の共同代表パートナーの田中章雄さんもAdobeの投資ディレクターとして戦略投資を担当していました。Flash やPDFといったAdobeの製品と関連がある投資を行ってきました。　

KPCBは世界トップクラスのVCファームであり、過去 サンマイクロシステムズ、Compaq, Amazon.com, Netscape, Google といった業界を代表する企業に投資し、支援してきた会社でう。　成功報酬はベンチャーキャピタル業界はキャピタルゲインの20％ですが、KPCBは35％といわれます。　投資担当者の報酬も投資先の成功をすると巨額な利益を得ることができます。

KPCBにとってiFundの目的はイノベーティブなiPhone関連のアプリケーション企業を創造し（支援し）、Netscapeなどのような大きなインパクトのある投資を行っていくということになります。
これは日本にありがちな、リターンをあまり求めず、取引先に投資するような投資を目的としていないということになります。　　

KPCBの力を活用し、iFundを運用することによって、AppleはiPhone/iPod Touch 上の新しい「キラー・アプリケーション」の創造に注力している　ということがいえるでしょう。以下の図にすると理解が深まると思います。たとえばMixi がiPhone に対応したということがありましたが、これはイノーベイティブなことでしょうか？　既存のサービスがiPhoneに対応したまでのことです。 日本で一番大きなソーシャルネットワーキングサービスがiPhoneに対応することはiPhoneにとっては大きな意味がありますが、このように既存のサービスをiPhoneに対応してもらうことはDeveloper Programやサポートの領域ということになります。　
   

既存の差サービスをiPhone対応するというこはお金（コスト）というより、Developer Programの充実であったり、サポートといった人的な支援が重要になります。

一方、イノベーティブな製品・サービスを生み出すには世界トップクラスのベンチャーキャピタルファームの力　と　約100億円の資金を投下する必要があると考えたのでしょう。

iPhoneは話題や注目を集めていることは事実ですが、他の携帯電話やブラックベリーなど比べると後発であることは事実です。　このようにイノベーティブなアプリケーションを開発を促進し、「キラー・アプリケーション」をどれだけ創造できるのかが、非常に重要な競争優位の源泉となるということを考えてのことでしょう。

上記の図で、「Risk Money 」と書いていますが、日本の事業会社の投資はアーリーステージの投資というよりかは、事業が成長し、取引関係を強化するといったことを目的としては「Relationship Money(Capital)」です。　投資金額も一般的には大きくありません。

日本において成功事例と入れるのがグリーとKDDIとの資本提携だと思います。当時おもにPC向けだったＧＲＥＥのサービスをモバイルに一大転換して、現在600万ユーザーを超える人気サービスとなっています。　モバイル版のGREEと　PC版のGREEはまったく異なっているといってよいほどのサービスです。　　

プラットフォーム側の戦略を考えるうえで非常に示唆に富む事例であり、今後も重要な考え方となっていくでしょう。

最近のベンチャーキャピタルの動向を見ると面白いのは、プラットフォーム上で動くアプリケーションに特化したベンチャーファンドを　プラットフォーム企業との共同で立ち上げているケースが増加しているという点だ。

以下、3つの事例をあげます。

• iFund  -  iPhone のアプリケーション特化ベンチャーファンド
  • 運用者（General Parnter) : KPCB
  • 投資家(Limited Partner ) :Apple  (USD 100M =100億円強
  • TechCrunch 記事
  • Crunch Base
• BlackBerry Partners Fund -  BlachBerry のアプリケーション特化ベンチャーファンド
  • 運用者　JLA Ventures と RBC Venture Partners
  • 投資家　Research In Motion　と　Thomson Reuters　（USD 150 M= 150億円強）
  • TechCrunch 記事
• fBfund -  Facebook のアプリケーション特化シードファンド
  • 運用者　Facebook　
    • The investment committee will be comprised of Mark Zuckerberg, Facebook founder and CEO, and Chamath Palihapitiya, Facebook vice president of product marketing and operations. Facebook board members Jim Breyer (Accel Partners) and Peter Thiel (The Founders Fund) will also be part of the committee.
  • 投資家　 Accel Partners and The Founders Fund（の運用するファンドの一部を割り当てる形式。）　USD 10M ＝１０億円強
  • TechCrunch 記事
    • 「同ファンドの規模は、$10M（1000万ドル）（AccelとFounders Fundからのもの）。Facebookアプリ開発を専門に手がけるスタートアップ企業各社に対し$25,000（2万5千ドル）か ら$250,000（25万ドル）程度の補助金を提供。同ファンドから補助金の提供を受けたスタートアップ企業の最初の資金調達ラウンドにおいて、 Founders FundとAccelは第一先買権を有する。」

iFund と　fBfund の２つを比較すると面白いのですが、Apple の場合はApple自体が資金を拠出し、一流ベンチャーキャピタルであるKPCBとタイアップしている。　　Facebook の場合はFacebookに投資しているAccel とFunders Fund の２つのベンチャーキャピタルとタイアップしている点があります。　前者のiFund はすでに何社か投資していますが、通常のベンチャーキャピタルように数億円の投資を実行し、大きなビジネスを作るという取組みをしています。一方、fBfund はシード特化で、その中から成長したものをAccel やFounders Fundが優先的に投資するというスキームです。　

iFund の投資先はCruchBase を見ると３社あります。　ngmoco, Pelago, iControl　です。ngmocoはEAのスターゲーム開発会社が設立したiPhone向けのゲーム会社。Pelago はLooptみたないソーシャルネットワーキングサービスや地図やGPSと連動したサービス、iControllはホームセキュリティのサービスを提供する会社のようです（iPhone の動画で家での状況を確認するとか）

さて、うまいくのか？という点ですが、Facebook や iPhone の成長　に依存はしますが、ある一定の成果を上げるのではないか？と思っております。　理由としてはFacebookもiPhone もAccel やKPCB という一流のベンチャーキャピルファームとタイアップしているという点があるでしょう。　

日本の場合、事業会社がベンチャーキャピタルを立ち上げるということが一般的です。ベンチャーキャピタル（ファンド形式）ではないが、バランスシートからの投資も一般的だと思います。　また日本の場合は大手金融機関の子会社や関係会社のベンチャーキャピタルが主流です。　縦割りの構造となっています。　　なかなかダイナミックな動きは難しい。

iFund などの動きは今後注目です。　プラットフォーム競争という視点　と　その上のサービス、アプリのレイヤーでの投資動向という意味では見ごたえがあります。

＜シリコンバレーVCから見た3大トレンド＞マクロ不況期は優良ベンチャーの誕生期 (ITpro)

いつもお世話になっている伊佐山さんが業界動向の解説しております。非常によくまとまっていると思います。

特にiPhone 回りのところは米国を中心に大きく変化しています。Looptの例がでていますが、キャリアに制限されていてはうまくいかないという意見を多く聞いていたのですが、iPhoneの登場で大きく変わってきたという話も聞きます。　Admob もiPhoneに大きく力を入れています。

日経ベリタスに主要20社の2007年度のベンチャーキャピタルの投資額　や　株式売却益が出ていた。個別の会社は置いておいて、　合計は　投資金額　1591億円（前年比　33％減）、　株式売却益　812億円（前年比　66％減）だった。

分野別では、ＩＴ・インターネットの分野は490億円の投資（前年比　51%減）ことのようだ。分野としては増えているのがサービス（42％増）、小売（14%増）　だ。

2006年、2007年前半くらいまでは、どのベンチャーキャピタルも積極的に投資していたち思う。2008年度の数字はさらに減少すると予想する。　特に株式売却益に関してはＩＰＯに依存している投資スタイルでは、今年の冷え込みを考えると相当下がるだろう。　

日本経済を考えると、原油や穀物など物価上昇の影響があり、消費動向に大きな影響を与えている。　サービス業や小売業といった大きく影響を受けそうなところに投資が増加しているというのもどうか？と感じる。

投資分野としては、ネットやモバイル関連はいまだ魅力的だと感じている。コスト構造も有利だ。コンピューターや通信コストは低減方向だ。運営者側にとっては同じコストでより大規模なサービスが展開できるようになる。　また、ユーザーにとっても高速化・低価格化の方向であり、携帯サービスなどへの支払い余力ある。　変え控えは起こっても友人との会話を少なくするとか、そういったことにはならない。　

1000万会員のいるサービスで、1回が平均　月100円払ったとしたら、月10億円の売上高になる。　月10億円の売上高の飲食業は何店舗必要か？　　コスト構造の違いがあり、売上高が同じでも利益の構造はまったくことなる、月１０億円の売上高で、６−７億円の営業利益ということも可能だ。

月100円という数字は、自動販売機などで150円の飲み物を月何回　買いますか？といったところ比較するとわかりやすい。　

Web. 2.0 など騒がれたが、　インターネット、モバイルのビジネスにおいてはまずはコスト構造が有利なことによって、低価格でサービスを行える点である。それも効率的に。　不況のときにもAmazon.com は業績を伸ばした。　　

産業のとしての競争力を見ることが重要だと最近特に感じています。

急成長しているシリコンバレーのAdmob や　　日本のグリー　などの経営に（少し）関与することができてよかったことは、　アーリーステージの企業はまずは組織つくりをしっかり行うことの重要性だ。　

特に、シリーズＡという最初のベンチャーキャピタルからの資金調達の資金を何に投下するか？という点だ。　Admob にしても、グリーにしても人材採用に力をいれた。　Admobの場合はセコイアキャピタルから資金調達を行ったあとは、経営チームの組成だ。事業開発、マーケティング、開発、など、現在　マネジメントチームのメンバーに出ている人間でＣＥＯ（創業者）以外はシリーズＡ以降のメンバーだ。　まずは経営チームを完成させるという点だ。

グリーに関しては、グロービスから資金調達の後は、オフィスの引越しを行い、組織拡充を行った。　現在ＣＴＯの藤本さんが常勤になったり、ＣＦＯの青柳さんが加入したり、コアとなるエンジニアの方も増資後にはいった。　　ビジネス的には大きな成長だったかというと今おもえばそうではないかもしれないが、組織の土台を築いたことが、　ＫＤＤＩとの資本提携などに生き、そして現在500万ユーザーを超えるサービスを作るにいたった。　

よくあるベンチャー企業のケースは、組織つくりも事業開発も中途半端になっているという点だ。
まず、資金調達額が少なく、売上をあげる仕事をしつつ、　組織もキャッシュにあわせて採用する。短期的に稼げるビジネスをしてしまうと、フォーカスもなく、ビジョンともずれ　、組織もつくれないといったケースに陥るのではないか？

大きく成長したいと考えるならば、初期の組織・チームの組成が極めて重要だ。

ベンチャーキャピタルから資金調達する上でも�@組織固めの重要性を理解し、短期的な業績より、中長期的な視野で支援してくれるかどうか、　�A組織つくりに力をいれて、かつ予算　未達成でも1年ー1年半は大丈夫な資金調達計画か？　　といった点が重要だろう。

資金調達額が十分ではないと、途中でキャッシュショートした場合、赤字の会社には投資しない
とか、株価を下げろとか、結局　短期的な方向に流されてしまう。自転車操業では良い組織も良い製品・サービスも生まれない。

例えば、日本で初期に3億円という金額は大きい金額になるが、辛抱強く組織をつくるために
資金調達すべきだし、　それを支援するベンチャーキャピタルをつくっていかないといけない。

インフィニティ・ベンチャーズの経営においても、私がベンチャー企業に以前から言ったように、まずは良いチームを作る　といったことを実績してきたつもりだ。　時間をかけても初期の良いチームを作る。　　実績は後からついてくる。　ベンチャーキャピタルの経営は、良いチームを作る、良いコミュニティやネットワークを作る、　そして良い投資家に支援いただくことがポイントだ。　　　ベンチャー企業と何ら変わらない。　

インフィニティ・ベンチャーズとしては、起業家に対して、まずは経営チームが重要だと指摘するならば、　自分たちが良いチームなのか？　という点を自問することが重要だ。　幸い”インフィニティ・ベンチャーズは良いチームだ”と言っていただけることも多く、励みになる。
また、日本の起業家は世界を目指せ　といった評論は無意味だ。　世界を目指せというのならば、まずは自分たちが世界を目指すべきだ。　

われわれも田中を中心に中国のカバーがあり、　日本だけでなく、中国まではカバーしている。　ＩＶＳではシリコンバレーを含め、国際的な参加者となってきる。（まだ投資など全世界とはいえませんが・・・・）　　

経験があるかないかは人それぞれだが、やろうとしているか、実際にやったか　といった点が重要。　　そんなことを最近　考えています。

Facebookを去るMatt Cohlerに独占インタビュー　(Techcrunch)

Techcrunch ではなんとビデオインタビューまで掲載されています。それもスクリプトつき。英語の勉強にも最適です。

Benchmark の組織構造を見ると非常に勉強になります。通常のベンチャーキャピタル会社はシリコンバレーでも階層構造になるのが一般的だと思います。　新任パートナーに等分の報酬を分けるというのは勇気の要ることです。　

そして、はっきり言って、新米ベンチャーキャピタリストとして、Benchmarkのパートナーより有利なポストはなかなか考えつかない。 Benchmarkは一流ベンチャーキャピタルであるだけでなく、Sequoia CapitalやKleiner Perkinsなど他の大手VCとは異なり、すべてのパートナーが平等に利益の配当を受けるシステムを採用している。他のライバルのVCでは新任のパート ナーが先任メンバーなみの配当を受けられるようになるまで何年もかかる。Cohlerは最初からBenchmarkの他のパートナーと同額の報酬を受ける ことができる。

またビデオの4:20あたりでGurleyがコメントしているが、Benchmarkは人心をフレッシュに保つために定期的に新しい血を入れる戦略をとっているのだという。新任パートナーに平等の報酬を約束するという異例の方針も人材獲得のため役立っているようだ。

以下、英語の本文（スクリプト）のところですが、このやりとりも面白い。　報酬はいくらなんだ！みたいな突っ込みはイケてます。若いベンチャーキャピタリストを抜擢する度量があり、それが重要だと考えている点は見習うべき点ですし、実際　インフィニティ・ベンチャーズも小野も私も33歳。田中は38歳　と　30台のチーム。　Benchmark を模範としてイコールパートナーシップを採用しています。　勉強になります。

BG: No, we didn’t get any Facebook stock. Benchmark is a venture firm that has a rather unique structure that we talk about from time to time, it’s an equal partnership structure, so there’s not a lot of people in this office. Most importantly we don’t have what you would call a farm system for bringing talent on, so a lot of the other firms hire a lot of young people out of MBA programs, they develop them, they let them ride shot gun as they go to board meetings; they have a way to promote people
MA: But they don’t make a lot of money, they don’t get a lot of carry necessarily.
BG: Exactly. Here, for reasons that the founders felt would create a much better team working environment, we split the pie equally.
MA: So how big was the pie last year would you say?
BG: I am not going to answer that.
BG: But anyway, as a result we have to find an alternative way to create generational change and bring new partners on. You can’t sit around with the same partners forever if you want a venture firm to be successful year in year out. Plus, we have a very strong philosophy that young people are going to have a big impact on the industry, and always will. When I came on board I was 32.
MA: Matt you are 31?
MC: Yes.
BG: We have a constant desire within the firm to think about who out there is going to be a strong venture capitalist, and also comes from a younger generation. It is something that we also feel helps raise the bar, because if you are going to divide the pie equally, you only want to bring on people who you think will make the pie bigger. So you ask why we weren’t in Facebook… we have had Matt on the list for well over a year now, so he is someone that we have been impressed by.
MA: Who else is on that list? Am I on that list?
BG: (laughter) You might be on the list, it is a confidential list.
MA: Is there some sort of initial period where Matt has to prove himself, bring in a big initial investment? He is just in? If he sort of does nothing, you can’t get rid of him?
BG: That is right, but we have a high degree of confidence that that won’t happen.

Facebook、初期メンバーの1人が大手ベンチャーキャピタルに転出
Facebook「最初の5人」の1人で、現在も幹部を務めるマット・コーラー氏が、この秋からベンチャーキャピタル入りすることになった。 （ＩＴメディア）

Matt とはかれこれ、3回ほど会っていますが、なんとBenchmark のGeneral Partner ! とは。
年齢的にはほぼ同じ人間が、　有力ベンチャーキャピタルのGeneral Partnerの転進です。面白いことになってきた。　Facebook も大きくなりすぎたということなのかもしれません。　Accel のRich Wong にしても、Matt にしても、　有力企業の経営幹部がベンチャーキャピタルに転進するというは良いことです。　インフィニティ・ベンチャーズでも小野さんや田中さんといった方々がベンチャーキャピタリストに転進しました。　まだまだ募集中？です。

ベンチャーキャピタル関連の書籍をいろいろブログでも紹介してきましたが、ベンチャーキャピタルを設立する際に必要なことを学ぶ本は紹介していませんでした。理由は投資活動・投資先の支援の活動の仕事だったということにあります。ファンドの設立の実務などは詳しくは知りませんでした。

最近は金融商品取引法だったり、税務だったりとそもそもベンチャーキャピタルを設立する上の基礎情報を学んでおります。　わかりやすい本を一冊購入しました。Ｐ２６２からの集団投資スキームのところが該当箇所です。　適格機関投資家等特例業務になるかならないかとが大きな違いがあります。具体的にはファンドの投資家が、適格機関投資家1名以上＋一般投資家49名以下です。　これは非居住者（海外投資家）には適用されない（日本の投資家の保護の目的の法であるため）。　　　　日本でベンチャーキャピタルを開始するにしても、まず、金額は関係なく、適格機関投資家が1名（1社）以上必要だという点です。　個人投資家から集めただけでは駄目ということです。　　基礎となる知識であり、独立してＶＣをやろうと考えている方は理解する必要があります。　

インフィニティ・ベンチャーズ・サミットの準備をしつつ、違う企画を練っています。

ベンチャーキャピタル・カンファレンス？といったようなものを考えております。勉強会とか交流会といったものはあるのですが、違うタイプのがあってもよいかなと考えるようになりました。

最近の問題意識としては、ベンチャーキャピタル投資の保守化です。投資金額が減少し、アーリーステージの投資が少なくなっていると感じています。　新しい産業創造を考える上ではこのような状況は打開していきたいと考えています。

これは、個別のベンチャー企業の資金調達活動　頑張りましょうというのでは打開が難しいとかんじており、全体の投資戦略をどう考えるか？とか、そんな議論　をできる場が必要です。

インフィニティ・ベンチャーズ・サミットにも一部ベンチャーキャピタリストの方がいらっしゃいますが、会の趣旨として起業家サイドにフォーカスしたものになっているため、カバーしきれていないという問題意識がありました。

ということで、このベンチャーキャピタリストの方がすごいとか面白いとかの情報がありましたら教えてください！　　

Admob のNiren から興味深いデータをいただいた。Google などのメガベンチャーと言われる会社の立ち上げ後の最初の１年、２年目の業績のデータだ。 メガベンチャーの初期の成長率はすごいものがある。　非連続な変化・ジャンプともいえる。　日本のベンチャー企業の事業計画で初年度２億円ですが、２年目には３０億円になります　といったものを書いてしまうので、と投資家などから「そんなのできずはずがない」と否定されてしまい、コンサバな計画になることがシバシバある。 

日本のベンチャーでもＧｏｏｇｌｅのような会社を目指すとか、そんなようなことを言う会社はあるが、実際のところのは技術重視の企業文化とか雰囲気みたいな上辺だけで、ビジネスプランでＧｏｏｇｌｅのようになっていることはない。　　私自身　ベンチャーキャピタリストとしてメガベンチャーの数字を頭にいれ、イメージすることは重要だ・・・・と感じた。　メガベンチャーを目指せ！といってもどう実現するかという点をしっかり考えないといけない。　　

（単位：Thousand 。　Rev = 売上高、　Exp＝ 費用）

                                                                                                                                             

goog
	1999	2000
rev	$  220	$ 19,108
exp	$  736	$  4,690
yhoo
	1995	1996
rev	$ 1,363	$ 19,073
exp	$ 1,860	$ 22,802
ebay
	1996	1997
rev	$ 372	$  5,600
exp	$   105	$  3,516
overture
	1998	1999
rev	$   822	$ 26,809
exp	$14,029	$ 54,200
amazon
	1995	1996
rev	$   511	$ 15,746
exp	$  800	$ 21,458