| ブログ引越ました。 2012年01月26日(木)
|
|
|
|
| Posted
at 12:30
| マーケティング
| この記事のURL
| コメント(0)
| トラックバック(0)
|
| 新聞広告の掲載料 2010年09月24日(金)
|
新聞広告の値段です。
段単価と言うのが基本になっています。
昔は15段で1面が構成されていましたが、最近では高齢化が進んで、文字級数が大きくなり、段数も減っています。
広告的には今でも15段を1面としています。ちなみに1段の天地は3.3cmで幅は新聞1Pの幅ですから、37.9cmだそうです。（読売新聞）
1Pの全面広告のことを全15段と言っています。見開き2Pは30段になります。
この段単価が契約段数によって変わります。つまり半年間で何段以上出稿するかという契約によって基本の段単価が変わる訳です。
例えば、15段契約なら、全国通しの段単価は370万円ぐらいで、200段の契約なら同じく、240万円ぐらいに下がります。
それ以外の付加料として、カラー原稿の場合、掲載面指定（テレビ面）、エリアごとに広告の内容を変える場合などの版切り替え料などにより、加算されて行きます。
では、サンプルとして、読売新聞夕刊のテレビ面下（全10段）にカラーの広告を全国通しで掲載した場合のシミュレーションは下記です。
＜基本条件＞
掲載エリア: 夕刊 全国通し
契約段数 : 100段以上
出稿段数 : 10段
付加料金 : 色 : 多色
掲載面指定 : あり 夕刊テレビ面
版切替及び回数 : なし
＜計算式＞
1段あたり : 1,863,000円
出稿段数 : 10段
掲載料金小計 (1,863,000×10) 18,630,000円
色刷り料 : 6,130,000円
指定料 : (743,000×10) 7,430,000円
切替料 : 0円
付加料金小計 13,560,000円
合計 (税別) 32,190,000円
と言うことで、3,200万円ぐらいと言うことです。
ちなみに、朝刊全15段全国通しの場合、4,700万円ぐらいです。
つまり、１紙に付き5,000万円ぐらい覚悟しないといけないので、朝日、読売、毎日、日経なんかに、一斉に15段を撃つと（毎日、日経は発行部数が少ないので多少安い）1億5,000万円〜2億円ぐらいはかかると言うことです。
テレビCMのスポット価格が全国展開すると、1GRP単価30万円ぐらいつまり1,000GRPを全国に投下すると3億円ですから、どちらが高いのでしょうか？まあ、目的によって使い分ける、あるいは特性によって、うまくMIXすることによって、相乗効果を期待すると言うようなことなのでしょう。
実は、新聞も使いようで、価格的にも実際にはいろんな裏があります。
また、ご紹介します。 |
|
|
| Posted
at 21:27
| 広告の料金
| この記事のURL
| コメント(0)
| トラックバック(0)
|
| マーケティングプロセス 2010年05月28日(金)
|
マーケティングプロセス
どうもマーケティングリサーチの項に入りずらいと思ったので、一回ここでマーケティングプロセスについて整理したいと思います。
何度も言ってますが、マーケティングミックスの4要素それが4Pです。
製品（Product）
価格（Price）
流通（Place）
コミュニケーション（Promotion）
この4Pはマーケティングの実施策を立案する上で重要な要素ということです。これらを最適に組み合わせてマーケティング施策を推進します。
プロセスとしてはその前に戦略コンセプトを構築する必要があります。その手法としてよく言われているのがSTP戦略（STPマーケティング）ということになります。
これも前にお話してますが、
STPとは
市場における自社の競争優位性を設定するために、
市場を細分化して（Segmentation）
ターゲット層を抽出し（Targeting）
ターゲット層に対する競争優位性を設定する（Positioning）
これら一連のマーケティング戦略構築プロセスです。
そして、さらに戦略構築の前には市場を把握するという大事なプロセスがあります。
このプロセスで有名なのは3Cです。
3Cとは
市場（customer）
競合（competitor）
自社（company）
外部環境である市場と競合の分析からKSF（key success factors：成功の要因となる鍵）を見つけ出し、自社の戦略に活かすフレームワークです。
これらのマーケティングプロセスを簡単に言うと、
3Cで市場を分析し、
STPで戦略を構築し、
4Pでマーケティング施策を立案する。
ということになります。
気持ちよく、整理できました。
ということで、極楽トンボのブログにも遊びに行ってやって下さい。
|
|
|
| Posted
at 12:42
| マーケティング
| この記事のURL
| コメント(0)
| トラックバック(0)
|
| メルセデス・ベンツのブランドマネージメント 2010年04月02日(金)
|
メルセデス・ベンツのブランドマネージメントを考察してみます。
現在の社名はダイムラー・アーゲー（Daimler AG ）
メルセデス・ベンツはブランド名ということになります。
元々、1883年ドイツ人技術者のカール・ベンツがベンツ社（Benz & Cie ）を創立、1900年にはドイツ人技術者のゴットリープ・ダイムラー、ヴィルヘルム・マイバッハらによりダイムラー・モトーレン・ゲゼルシャフト社(Daimler Motoren Gesellschaft, DMG)が設立され、1926年合併しダイムラー・ベンツとなったそうです。
では、何故メルセデスかというと、ダイムラーはあまりにも硬いので、女性の名前（スペイン語で慈悲深い人の意）をつけたそうです。背景に、当時35PSがレースで活躍したとき、メルセデスという名でエントリーしていたため、世界的にもこの名は知られていたそうです。
国際的なメルセデス・ベンツのブランドは当時から「ロイヤリティ」と「アビリティ」の見事な調和ということになります。
ここまでは私がかねてから申し上げているブランドマネージメント通りです。
しかしながら、一般的にブランドは時間の経過とともにロイヤリティは増えてもアビリティは消失するという点では残念ながら一致しません。
その原因には2つの視点があると思います。
1つは、
メルセデス・ベンツは社名とは異なりますが明らかにコーポレートブランドです。日本メーカーで言えば、TOYOTA、HONDAです。クラウンでもなく、インサイトでもありません。
2つ目は、
少なくとも日本国内におけるブランドイメージは固定化しています。（私は海外事情はよく分かりませんが、欧米では普通にタクシーなどにも使われているそうですから、日本でのイメージとは少し乖離している可能性があります。）
1つ目のコーポレートブランドという点について、
まず、Eクラスのオーナーにあなたの車は何ですか？と聞いたとき、「ベンツです。」または少数派でしょうが、「メルセデスです。」という答えが想像できます。ですがインサイトのオーナーに同様の質問をしたときに「HONDAです。」という人は皆無でしょう。クラウンにしても然りです。
考えられる原因として、メルセデス・ベンツの車種名は型式（カタシキ）といっても過言ではありません。つまりメルセデス・ベンツはコーポレートブランドでありながら、車名的な要素を含んでいる訳です。これはレクサスも同様だと思います。「IS250Cに乗ってます。」という人は少ないでしょう。
この辺にブランド体系というマネジメントが隠れているようです。
ただ、これが意図的かというと必ずしもそうとは言えない気もします。元々欧州その中でもドイツの企業です。ブランドを細分化するという戦略自体が彼らの「ストックする」文化では否定的だったのかも知れません。
国内メーカーはどちらかといえば、北米的なブランド戦略に近い「フローな」価値観が一般的であり、ブランドアビリティを付加するために細分化を続けていた訳ですが、それに気付いたのか、HONDAはCR-X、CR-V、HR-V、NSX、S2000など型式に近い車種ブランドを展開しています。（一貫性に欠けているので、戦略的かどうかさだかではありません。）MAZDAもRX-７のように型式型の車種ブランドを一部使っています。
何故、メルセデス・ベンツはロイヤリティはもとより、アビリティを維持し続けることが出来るのでしょうか？
2つ目の視点では国内におけるメルセデス・ベンツは高級乗用車のみが認知されていて、トラックや商用バンなどはほとんど入っていません。つまり高級外車の代名詞となっている訳です。あるいは反社会的組織の関係者ご用達ブランドという側面もあります。
いずれにしろ一般庶民の車ではないという強いアビリティがあるということです。もっと言えば一般庶民にとっては愛着心（ロイヤリティ）などははじめから持ち合わせていないということです。海外事情、特に本国、欧州でどのように認知されているか私には分かりませんが、少なくとも日本国内においては少し事情が違っているようです。
ここまでは従来のメルセデス・ベンツのブランドマネジメントを見てきましたが、2008年頃から明らかに事情が変わってきました。
サブプライムローンに端を発したリーマンショック以降、世界的な不況下の中、車に限らず高級ブランド離れが始まりました。一方、環境問題への対応を迫られていたメーカーも新たな駆動方法や駆動エネルギーの技術的なめどがついたのか、こぞってECOを売りにした商品を投入し、今やECOでなければ車じゃないぐらいの勢いです。
この変化にメルセデス・ベンツもブルーエフィシェンシーというECO技術のコンセプトブランドを展開し始めた様です。
例えば、Eシリーズに
E250 CGI ブルーエフィシェンシー アバンギャルド
という車種があります。
efficiency：能率; 能力; 効力, ききめ.
avant-garde：前衛
ブルーエフィシェンシーのロゴ
CGIはベンツ独自の直噴エンジン（ターボ）のこと
ブルーエフィシェンシーは
ECO技術やその思想をコンセプチャルに表現したコンセプトブランド
アバンギャルドはスポーティなデザイン（快適性やラグジュアリーさを追求した「エレガンス」があるようです。）
随分昔の話なので、生まれてない方もいらっしゃるかも知れませんが、80年頃だと思います。さだかではありません。
スズキ アルト フェミナ 小林麻美スペシャル
なんていう車があったような気がします。 これがアビリティの付加です。その意味では
メルセデス・ベンツ E250 CGI ブルーエフィシェンシー アバンギャルド
もブランドマネジメントの役割という意味では同じことです。
但し、ブルーエフィシェンシーはサブブランドではなく、いろいろな車種につきますから、ブランド体系としては少し意味が違います。
なお、本国のWebサイトを覗いてみましたが、ブルーエフィシェンシーのブランド的な扱いは弱いように感じました。ブルーエフィシェンシーのロゴも車体へ付けるエンブレムとしては国内同様のものがあるようですが、サイト上ではコンセプトワードとしての展開となっています。
つまり、メルセデス・ベンツもエリア特性に合わせてブランド戦略を微妙に調整しているようです。
|
|
|
| Posted
at 12:53
| ブランド
| この記事のURL
| コメント(0)
| トラックバック(0)
|
| スポットCMのパーコスト 2010年03月04日(木)
|
電通が2009 年の日本の広告費を発表しました。
まあ、こういうことだと思います。
宣伝部時代の同僚が今は広告代理店に勤めていて、久しぶりに話したんですが、TVスポットのパーコスト（GRP単価）も下がっているそうです。
前のブログでは7万円〜12万円ぐらいと申しましたが、最近では逆Lでもうまく局を選定すれば、6万円台も可能だそうです。CXは他局より強気のようです。 |
|
|
| Posted
at 12:46
| マーケティング
| この記事のURL
| コメント(0)
| トラックバック(0)
|
| ファッションブランド（追記：LVMHのブランドマネージメント） 2009年12月11日(金)
|
ファッションブランド（追記：LVMHのブランドマネージメント）
以前、ファッションブランドというタイトルでこのブログに書いたことがあります。
その時
「要はファッションブランドをマーケティングの体系に当てはめるのは難しいといことでしょう。」と結論づけましたが、まじめにマーケティングとして研究している方を紹介します。（と言っても見ず知らずの方ですが）
ホンダのデザイン戦略経営
ブランド帝国の素顔
などの著者で
早稲田大学ビジネススクール教授。工学博士。1955年生まれ。1978年早稲田大学卒業。1980年同大学院理工学研究科博士前期課程修了。立命館大学経営学部教授などを経て、2003年より現職。
長沢 伸也 教授です。
ブランド帝国の素顔は―ＬＶＭＨ モエ ヘネシー・ルイ ヴィトン―というサブタイトルがついており、ＬＶＭＨのブランド戦略（マルチブランドマネージメント）などについて書かれているようです。
ちなみに、この本は読んでいませんが、下記のサイトに論説があります。
http://www.ritsbagakkai.jp/rcsearch.php?ronbun=LVMH&chosha=&B1=OK
筆者はこの論説の最後に
＜以下引用＞
研究者のブランド・マネジメント論にラグジャリー・ブランドが登場することも，LVMH 社が取り上げられることもほとんどない。
＜中略＞
LVMH のブランド・マネジメントは，オートノミー（自主性、自律性）の付与と成果主義を組み合わせた「セレクティブ・マーケティング」，性格が異なるブランドごとに独自のマーケティングを行うことによってブランドの価値を高めるマルチブランド戦略として説明できる。
＜以上引用＞
と締めくくっています。
ブランド・マネジメント論にラグジャリー・ブランドがほとんど登場しないのは確かで、私もそれゆえ「要はファッションブランドをマーケティングの体系に当てはめるのは難しい」と短絡的に結論づけました。
また、「性格が異なるブランドごとに独自のマーケティングを行うことによってブランドの価値を高めるマルチブランド戦略」としていますが、個々のブランドはそれぞれブランドマネージャーやデザイナーによって自治権が保たれている訳で、LVMH本体がどこまでマネジメントできているかはいささか疑問ですし、個々のブランドにはなんらの相互関連性もないように見えるのは私だけでしょうか？
つまり、アサヒビールがドライなビールと正反対の味わい豊かなビールの両ブランドを投下することとは本質的に違っています。
もっと言うと、ファッション（ラグジャリー）ブランドはマスマーケティングではないということなのでしょう。筆者はマス・マーケティングとは対照的な「セレクティブ・マーケティング」の本質と表現しています。
LVMH のポートフォリオ戦略は、各ブランドが相互補完的な組み合わせをみせ、業績面での安定性に寄与しているそうです。また、このポートフォリオ戦略は事業間だけではなく地域バランスの最適化を図っているようです。
ちなみに、アメリカ26%、フランス16%、日本は15%ですが、日本人の観光客が海外で買う売上げは入っていないので実際の比率はもっと上がるそうです。
次回以降、メルセデスやBMWなどの欧州車のブランドマネジメントについて、考えてみましょう。もしかすると、共通点が見いだせるかも知れません。 |
|
|
| Posted
at 12:03
| マーケティング
| この記事のURL
| コメント(0)
| トラックバック(0)
|
| PPM 2009年12月10日(木)
|
PPMとは
ppmとはParts per Millionつまり100万分の1という意味の大気中の○○の濃度を表わす指標として一般に知られてますが、マーケティングの世界ではProducts Portfolio Management / PPMのことです。
ポートフォリオ（portfolio）とは、紙ばさみや書類入れのことで、金融・証券界では、投資家の有価証券を紙ばさみに入れて持ち運んでいたことから、投資家やファンドが保有している有価証券・金融資産の一覧表、資産構成そのものをポートフォリオというようになったそうです。さらに転じて、事業会社が保持している複数の事業や製品ライン、各種の経営資源、あるいはプロジェクトの集合まで含む場合があります。
それではプロダクト・ポートフォリオマネジメントとは
ボストン コンサルティング グループ（BCG）が1960年代末に提唱したマトリックスが良く知られています。
随分前の話ですが、国内のダイカストメーカーのCI研究に参画した時に、この手法を使ったことがあります。当時、このメーカーはいくつかの異なる事業つまりプロダクトポートフォリオを有していました。核となる事業はダイカストですが、印刷機や建築用品さらにコンシューマ商品（工具や釣り具、ゴルフ用品）などの事業も手掛けていました。ダイカストや印刷機などはB2Bの事業ですから、一般の人（コンシューマ）の認知は釣り具などが有名だった訳です。
20年近く前の話ですので、今とは状況が違っていると思いますし、私も記憶がさだかではありませんが、例えばこんな感じのマトリックスだったと思います。
最近の同社の事情は存じ上げませんが、どうやら釣り具、工具などは事業売却したようです。
印刷機は頑張って、花形に育てているようです。
整理すると、「金のなる木」は大きな追加投資なしにキャッシュフローを生み出す事業、「花形製品」は市場の成長に合わせた投資を続けていくことが必要な事業、「問題児」は市場の成長に対して投資が不足している事業であり積極的な追加投資か、撤退が必要な事業、「負け犬」は将来性が低く基本的に撤退すべき事業と考え、「金のなる木」から得た収益を「問題児」に投入し、「花形製品」に育てるといった投資戦略を構築するマーケティングツールということです。
戦略構築のための分析はマーケティングプロセスで記しました3C、5Fでの市場分析、SWOT分析など様々な手法がありますので、最適な手法をミックスして分析します。
|
|
|
| Posted
at 12:59
| マーケティング
| この記事のURL
| コメント(0)
| トラックバック(0)
|
| マーケティングプロセス＜追記：5Fとは＞ 2009年10月20日(火)
|
5Fとは
5階？いや誤解です。なんって、つまらないおやじギャクではなく、「5 Force Model」です。
事業戦略を考える上での競争要因として、マイケル・ポーターが提唱したものです。5つの競争要因とは、
1)業界への新規参入業者の脅威
2)業界への代替製品の脅威
3)供給業者（仕入先）との交渉力
4)買い手（顧客）との交渉力
5)既存業者間の自社との競合です。
1)業界への新規参入業者の脅威
例えば、昨今流行りのカーシェアリングですが、早くからこの事業を展開しているオリックス自動車はプチレンタで最大シェアを持っています。しかし昨年来のブームや省エネ、CO2削減、若者の車離れなどのトレンドにより、新規参入組が後を絶ちません。駐車場運営のパーク24などがカーシェアリングに参入する例などです。
2)業界への代替製品の脅威
代替品が存在するなら、代替品が自社製品の価格を抑えるので、自社の収益が抑制される可能性があります。例えばソーシャルカーシェアリングサービスといって個人で貸したい人と借りたい人をマッチングさせるサービス「カフォレ」などの登場です。
3)供給業者（仕入先）との交渉力
供給業者に自社を上回る交渉力があれば、供給コストがかさむ可能性があります。
カーシェアリングでは駐車場の確保が必須です。駐車場もあれば良いと言うものではなく、立地や形態なども重要な要素となります。必然的に交渉力が収益に跳ね返ります。
4)買い手（顧客）との交渉力
市場が拡大すると同時に（1）や（2）により、競争も激化します。その際、買い手側に交渉力があれば必然的に値引きが始まります。
5)既存業者間の自社との競合
（4）の通り、競争が激しなれば、価格だけでなく、商品の性能や付加価値サービスの向上なども求められます。プロモーションコストも増大し、収益を圧迫します。
言ってみれば、すべて当たり前の話で、要は競合とどう差別化するか？新たな市場ブルーオーシャンを創造するか？というSTP戦略の要素と考えればよいのでしょうか？
|
|
|
| Posted
at 12:32
| マーケティング
| この記事のURL
| コメント(0)
| トラックバック(0)
|
| マーケティングプロセス＜追記＞ 2009年10月05日(月)
|
顧客視点のマーケティングミックス4C
マーケティングミックスの要素が4Pで表現されているのは大変有名かつ一般的ですが、これを4Cで表すこともあります。
そもそも4Pは、
1961年にアメリカのマーケティング学者、ジェローム・マッカーシーが提唱した分類ですから、半世紀近く昔の話です。
そのため、4Pという整理の仕方にも、様々な疑問が投げかけられてきました。
有名なフィリップ・コトラーは『コトラーのプロフェッショナル・サービス・マーケティング』の中で、マーケティング・ミックスとして、
物的証拠（Physical evidence）
プロセス（Process）
人（People）
を加えた7Pを提唱しました。
さらに、
個別化（Personalization）
を加え、8Pという考えも登場しました。
こうなると、何が何だか分からなくなります。
コンセプトは凝縮されていないと、共有されにくいし、記憶性も下がってしまいますので、結局利用されなくなるのが世の常です。
また、何故Pにこだわるのかという疑問も含め、
各Pの本質的機能によって次のような再定義が提唱された時期もありました。
製品 ＝ 構成（Configuration）
価格 ＝ 評価（Valuation）
流通 ＝ 円滑化（Facilitation）
プロモーション ＝ 象徴化（Symbolization）
これに対して、4Pというマーケティング・ミックスの視点はいずれも売り手の側の視点であり、買い手側の視点での4Cという根本的な批判を行なったのが、ロバート・ラウターボーンです。
買い手視点から見た4C****************売り手視点で見た4P
顧客価値（Customer value） ************製品（Product）
顧客コスト（Customer cost）************価格（Price）
利便性（Convenience） ****************流通（Place）
コミュニケーション（Communication）*******販促（Promotion）
そもそもマーケティングがターゲット市場を決め顧客を理解することからはじめる活動だということを考慮すれば、ラウターボーンの主張はきわめて妥当といえます。顧客にどのようなベネフィットをもたらす製品を開発するのか、どのような価格で売るか、どのような販売チャネルを使うか、どのようなプロモーションを行なうのかといった判断も、対象となる顧客や市場が決まっていてはじめて下すことができます。適切なマーケティング・ミックスを行なうためにはまず顧客ありきの視点が必要なのです。
ですから、逆に言えば顧客視点で4Pを実践すれば自ずと4Cになる訳です。
マーケティングを学問的にとらえてしまうと結構回り道をすることになる場合もあるということでしょうか？
学問は学問として、勉強も必要でしょうが、それを咀嚼して、自分なりに解釈し、活用することによって、より有効なツールとして進化するのでしょう。
|
|
|
| Posted
at 12:12
| マーケティング
| この記事のURL
| コメント(0)
| トラックバック(0)
|
